торой момент -- общие интересы есть реальная возможность, а не случай. Ради дела необходимо ими пользоваться. Будет очень полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели. Другими словами, конкретизируйте их, ориентируйте в будущее. К примеру, в качестве менеджера "Таунсенд ойл" вы можете вместе с мэром поставить перед собой общую цель -- за три года создать в Пейджвилле пять новых промышленных отраслей. Отсрочка уплаты налогом для новых предприятий будет тогда представлять собой не уступку мэра, а действие, направленное на достижение вашей общей цели. Третий момент -- подчеркивание наличия общих целей делает перегоноры более гладкими и дружественными. Пассажиры в спасательной шлюпке посреди океана с ограниченными запасами подчинят свои разногласия из-за пищи общей цели -- достижению берега. Согласуйте различные интересы. Проанализируйте еще раз случай с двумя сестрами, ссорящимися из-за апельсина. Каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. В этом случае, как и во многих других, можно достичь удовлетворительного соглашения, так как стороны хотят разного. Это действительно поразительно: люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению. Согласие часто основывается на различии. Абсурдно думать, например, что вы всегда должны начинать с достижения соглашения в соответствии с фактами, как в случае с покупателем акций, который пытается убедить продавца, что акции пойдут вверх. Если они согласятся в том, что акции пойдут вверх, продавец, вероятно, не станет их продавать. Возможной сделку делает тот факт, что покупатель считает, что цена пойдет вверх, а продавец уверен, что она упадет. Разница в восприятии создает основу для сделки. Многие творческие соглашения отражают принцип достижения договоренности через различия. Различия в интересах и убежденности могут сделать какой-то предмет ценным для вас, но дешевым для других. Поразмышляйте над детским стишком: Не мог есть жирного Джек Спрэт, Не ела постного жена. Но вот вдвоем они Слизали все до дна. Особые виды различий, которые лучше всего поддаются согласованию, -- это различия, присутствующие в интересах, убеждениях, во временных ценностях, в прогнозах и нежелании рисковать. Есть ли различия в интересах? Нижеследующий короткий список предлагает обычные варианты интересов, на которые нужно обратить внимание: Одну сторону больше привлекает: Другую сторону больше привлекает: форма существо экономические соображения политические соображения соображения внутреннего характера соображения внешнего характера символические соображения практические соображения ближайшее будущее отдаленное будущее сиюминутные результаты отношения материальные вещи идеология прогресс уважение к традиции прецедент данный случай престиж, репутация результаты политические моменты благосостояние группы Различная уверенность? Если я считаю, что я прав, а вы считаете, что вы правы, есть смысл воспользоваться этой разницей в нашей уверенности. Мы можем договориться для решения вопроса привлечь постороннего арбитра, причем каждый из нас будет уверен в своей победе. Если две фракции руководства профсоюзов не могут договориться по поводу предложения, касающегося заработной платы, они вправе выдвинуть этот вопрос на голосование. Различное отношение ко времени? Для вас может быть важен настоящий момент, тогда как другую сторону больше беспокоит будущее. На языке бизнеса -- вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплата взносов при рассрочке осуществляется по этому принципу. Покупатель готов заплатить за автомобиль более высокую цену, если он сможет сделать это позже, продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше. Различный прогноз? В переговорах по поводу оплаты между стареющей "звездой" бейсбола и командой главной бейсбольной лиги игрок утверждает, что он выйдет победителем еще во многих играх, а у владельца команды противоположное мнение. Преимущество этих различных ожиданий состоит в том, что они договорятся о стабильном жалованье в 100 тыс. долл. плюс еще 50 тыс., если игрок хорошо поработает и в среднем будет делать не менее трех эффективных пробежек за игру. Различия в неприятии риска? Последний тип различий, которыми вы можете выгодно воспольооваться, -- это неприятие риска. Возьмем, например, вопрос о подводной добыче, обсуждавшейся на переговорах но морскому праву. Сколько денег должны платить международному сообществу добывающие компании за привилегию вести разработки на морском дне? Эти компании заинтересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели в том, чтобы заработать большие прибыли. Для них работа на морском дне является основным капиталовложением. Они хотят сократить риск. Международная общественность, наоборот, заинтересована в выгоде от этого дела. Если какая-то фирма хочет сделать большие деньги на "общем наследии человечества", остальная часть этого человечества хочет получить щедрую часть ее доходов. В этом типе различий заложен потенциал для совершения сделки, выгодной обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль. Используя эту разницу в неприятии риска, предложенный договор предоставляет компаниям низкие проценты, пока они не оправдают свои капиталовложения -- другими словами, пока риск для них высок, -- а затем намного их повысят, когда риск снизится. Выясните, что предпочитает другая сторона. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько подходов, одинаково приемлемых для вас и для другой стороны, и предложить ей высказать свое мнение о том, какой из них предпочтителен. Нужно выяснить, что предпочитает другая сторона, и совсем не обязательно на этом этапе узнавать, что для нее приемлемо. Затем вы можете начать дальнейшую разработку указанного ими подхода и вновь представить два или более вариантов на выбор без окончательного решения. Таким путем, без принятия решения, вы можете совершенствовать выбранные варианты до тех пор, пока больше не сможете обнаружить никаких совместных выгод. Так, агент бейсбольной "звезды" мог бы спросить владельца команды: "Что лучше отвечает вашим интересам -- зарплата 175 тысяч долларов в год в течение четырех лет или 200 тысяч в год на три года? Последнее? 0'кей, тогда, как насчет среднего варианта -- 180 тысяч долларов в год в течение трех лет с премией 50 тысяч ежегодно, если Льюис будет играть лучше?" Если согласование интересов необходимо суммировать в одном предложении, тогда это нужно сделать так: выделите те пункты, которые обойдутся вам дешево, но в большой степени выгодны им и наоборот. Различия в интересах, приоритетах, убежденности, прогнозах и отношении к риску -- все это делает согласование возможным. Лозунгом переговорщика может быть: "Да здравствуют различия!" Пусть решение будет легким для другой стороны Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким. Вместо того, чтобы создавать трудную обстановку для другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором. Под впечатлением положительных моментов, которые присутствуют в их деле, люди обычно уделяют слишком мало внимания методу достижения своей цели путем учета интересов другой стороны. Для того, чтобы преодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкого взгляда на собственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-то привлекательного для них варианта, скорее всего, не будет достигнуто никакого соглашения. На чье место? На кого вы пытаетесь оказать влияние: на какого-то одного участника переговоров, отсутствующего начальника, какой-то комитет или другую группу, принимающую решения коллективно? Вы не можете вести успешные переговоры с какой-то абстракцией типа "Хьюстон" или "Калифорнийский университет". Вместо того чтобы пытаться убедить "страховую компанию" принять решение, разумнее будет сосредоточить усилия на том, чтобы ее представлял один агент. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решений другой стороной, вы разберетесь в нем лучше, если выберете одного человека -- вероятно, того, с кем вы уже имеете дело, -- и посмотрите, как выглядит проблема с его или ее точки зрения. Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете сложности вопросов. Скорее всего, вы стараетесь справиться с ними, разбираясь в том, как они влияют на человека, с которым вы ведете переговоры. В итоге вы можете оценить свою роль в новом свете и увидеть свою задачу в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами, которые ему будут нужны, чтобы убедить остальных. Один английский посол охарактеризовал свою работу так: "Помогать моему оппоненту получить новые инструкции". Если вы поставите себя точно на место своего оппонента, вы поймете его проблему и какого рода подходы могут решить ее. Какое решение? Во второй главе мы обсуждали, как можно понять интересы другой стороны путем анализа выбора, который ей представляется верным в данный момент. Теперь же вы пытаетесь разработать такие варианты, чтобы с их помощью изменить их выбор в выгодном для вас направлении. Ваша задача состоит в том, чтобы предложить им не проблему, а ответ, дать им возможность принять не трудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное -- это сосредоточить внимание на содержании самого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей. Нередко вы хотите добиться чего-то в той мере, в какой это вообще возможно, однако вы сами не знаете, в какой именно. В действительности вы обычно говорите: "Представьте ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого". Вам самому такой подход может казаться разумным, однако если вы взглянете на дело глазами другого человека, то поймете, что ваша просьба должна быть сформулирована как-то более привлекательно для другой стороны. Ибо, что бы они ни делали или говорили, вы, скорее всего, воспримете это просто как их заявление и попросите сформулировать что-то более конкретное. Обращение к другой стороне с просьбой быть "ближе к делу", возможно, не приведет к желаемому вами результату. Многие на переговорах часто не знают точно, чего они хотят -- слов или дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не добавляйте ничего, что расширяло бы "поле переговоров". Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте высоту забора. Если вы хотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесят центов, чтобы поторговаться. В большинстве случаев на переговорах вы ожидаете обещания о соглашении. Возьмите перо и бумагу и попытайтесь составить список нескольких возможных решений. В переговорах составление предварительных проектов, которые помогут вам в более конкретных размышлениях, никогда не бывает слишком рано. Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самых легких. Каковы условия, которые может принять другая сторона, условия, приемлемые для нее так же, как для вас? Можете ли вы сократить число людей, чье одобрение требуется? Можете ли вы сформулировать соглашение, которое они осуществили бы с легкостью? Если другая сторона примет во внимание трудности, стоящие на пути к выполнению решения, вы должны поступить так же. Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем остановить действие, которое уже свершается. И гораздо легче перестать делать что-то, чем начать осуществлять совершенно новый план действий. Если рабочие хотят, чтобы во время работы звучала музыка, для компании легче не вмешиваться в эту экспериментальную музыкальную программу, осуществляемую самими работниками, в течение нескольких недель, нежели самой осуществлять проведение этой программы. Поскольку большинство людей подвержены сильному воздействию своих собственных понятий о законности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т. д. Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование прецедента. Найдите его. Постарайтесь отыскать какое-нибудь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечивает объективность и облегчает согласие другой стороны. Учитывая возможное желание ваших партнеров по переговорам быть последовательными и размышляя над тем, что они говорили и как поступали ранее, вы сможете разработать приемлемые для вас варианты, которые принимают во внимание и их точку зрения. Угроз недостаточно. В дополнение к формулированию содержания решения, которое, как вы надеетесь, примет другая сторона, вам понадобится рассмотреть с их точки зрения последствия данного решения. Если бы вы были на их месте, каких последствий опасались бы вы? На что бы вы надеялись? Мы очень часто пытаемся подействовать на других путем угроз и предупреждений по поводу того, что случится, если они не сделают чего-то так, как вы этого хотите. Более эффективны, однако, наши предложения. Сконцентрируйте внимание на том, чтобы они осознали те последствия, которые могут возникнуть в результате принятия решения, устраивающего вас, а также возможность исправления этих последствий с учетом их точки зрения. Как сделать ваши предложения заслуживающими доверия? Есть ли у них предпочтения? Нужно ли отдать вашим оппонентам должное за их последнее предложение, хотят ли они этого? Может они хотят сделать заявление? Что можно придумать такое, что покажется им привлекательным, но не будет вам дорого стоить? Для того чтобы оценить тот или иной подход с точки зрения другой стороны, проанализируйте, как их будут критиковать, если они его примут. Напишите пару предложений, иллюстрирующих самую острую критику в отношении решения, которое вы хотите им предложить. Затем напишите еще пару предложений, которые могут стать ответом другой стороны в свое оправдание. Подобный прием поможет вам оценить те сдерживающие факторы, влияние которых испытывают в переговорах ваши оппоненты. Это должно помочь вам разработать также варианты, которые будут отвечать их интересам с тем, чтобы они приняли устраивающее вас решение. Последняя проверка варианта заключается в том, чтобы сформулировать его в форме "согласительного предложения". Попробуйте составить предложение, ответ на которое потребует единственного слова "да", -- реалистическое и выполнимое. Если вы сможете это сделать, значит, вам удалось максимально избежать риска настолько увлечься собственными интересами, что интересы другой стороны становятся для вас неважными. В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. Во многих переговорах она может открыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеих сторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариантов перед тем, как начать процесс выбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы и согласовать различные интересы. И старайтесь облегчить другой стороне принятие решений. ЧАСТЬ 2. МЕТОД Глава 5. НАСТАИВАЙТЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ОБЪЕКТИВНЫХ КРИТЕРИЕВ Начало Решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся Используйте объективные критерии Принципиальные переговоры вырабатывают разумные соглашения на дружественной и эффективной основе Разработка объективных критериев Справедливые критерии Справедливые процедуры Переговоры при наличии объективных критериев Подготовьте каждую проблему для совместною поиска объективных критериев Спросите: "Каков ваш подход?" Прежде всего договоритесь о принципах Рассуждайте и будьте открыты для доводов Никогда не поддавайтесь давлению Пример: "Такова политика компании" Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни ценили ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Вы хотите снизить арендную плату -- хозяин хочет ее повысить: вы хотите получить товары завтра -- поставщику удобнее доставить их на следующей неделе: вы определенно предпочитаете большой кабинет с хорошим видом из окна -- того же хочет ваш оппонент. Подобные разногласия невозможно просто отмести прочь. Решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные конфликты с помощью позиционного торга -- другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Можно требовать значительных уступок, просто настаивая на них: "Цена 50 долларов, и все". Можно сделать щедрое предложение в надежде заслужить одобрение или дружеское расположение. Станет ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон. И даже окажись результаты таких переговоров успешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов. Как мы уже выяснили в первой главе, попытка согласовать различные интересы на волевой основе влечет за собой серьезные затраты. Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоставите свою волю воле другого. Что бы вы ни делали -- искали, где пообедать, организовывали какой-нибудь бизнес, обсуждали опеку над ребенком, вряд ли можно достичь разумного соглашения, отвечающего объективным критериям, если не принимать во внимание эти критерии. Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе обходятся так дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, независимой от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев. Используйте объективные критерии Предположим, вы заключили соглашение о строительстве своего дома по фиксированной цене, которое предусматривает усиленный фундамент, но не определяет его глубину. По вашему контракту предусмотрена глубина два фута. Вы же считаете, что пять футов больше отвечает нормам для дома данного тина. Теперь предположим, что контрагент говорит: "Я согласился с вами в отношении стальных балок для крыши. Теперь ваша очередь соглашаться со мной по поводу глубины фундамента". Ни один владелец, если он в здравом уме, не уступит в этом деле. Это ведь не лошадиные торги. В данном случае необходимо настаивать на использовании объективных нормативов безопасности. "Послушайте, возможно, я не прав. Может быть, два фута достаточно. Но я хочу, чтобы фундамент был прочный и мог бы надежно удерживать дом. Есть ли какие-нибудь официальные нормы для этой почвы? Как глубоко залегает фундамент других домов в этом районе? Есть ли в этой местности какой-то риск землетрясений? Где, по вашему мнению, мы можем узнать эти нормы, чтобы решить этот вопрос?" Составить хороший контракт не легче, чем сделать крепкий фундамент. Если в переговорах между владельцем дома и контрагентом столь очевидно можно опереться на объективные критерии, то почему бы не поступить так же в отношении деловых сделок, коллективных торгов, юридических урегулирований и международных переговоров? Почему не настоять на том, чтобы, например, обсуждаемая цена была обоснована такими нормами, как рыночная стоимость, затраты или конкурирующие цены, вместо произвольных требований продавца? Короче, подход состоит в том, чтобы при достижении решения руководствоваться принципами, а не давлением. Сконцентрируйтесь на сути проблемы, а не испытывайте выдержку свою и другой стороны. Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз. Принципиальные переговоры вырабатывают разумные соглашения на дружественной и эффективной основе Чем последовательнее вы руководствуетесь в решении той или иной проблемы нормами справедливости, эффективности или научными критериями, тем больше вероятность того, что ваш финальный пакет договоренностей будет разумным и справедливым. Чем чаще вы и другая сторона будете обращаться к прецеденту и практике, тем больше у вас шансов извлечь пользу из прошлого опыта. К тому же соглашение, соотносящееся с прецедентом, менее уязвимо для нападок. Если аренда заключена на стандартных условиях или торговый контракт подтверждает практику, существующую в этой сфере, меньше риск того, что кто-либо из участников переговоров почувствует, что с ним поступили несправедливо, и попытается отказаться от договоренности. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их. Гораздо легче иметь дело с людьми, когда вы обсуждаете объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того чтобы пытаться заставить друг друга отступить. Достижение соглашения путем обсуждения объективных критериев также снижает число обязательств, которые надо принимать, а затем отказываться от них по мере продвижения к договоренности. В позиционном торге его участники тратят много времени, защищая свои позиции и нападая на позиции другой стороны. Люди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно -- обсуждая возможные нормы и решения. Независимые стандарты еще более важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон. В таких случаях позиционный торг особенно труден: он требует создания коалиций внутри каждой из сторон и чем больше участников торга согласилось по поводу какой-то позиции, тем труднее ее изменить. Кроме того, если у переговорщика есть избиратели или же он должен согласовать свои действия с начальством, задача выработки позиций, а затем их изменения поглощает много времени и становится вообще труднодостижимой. Один из эпизодов работы Конференции по морскому праву иллюстрирует преимущества употребления объективных критериев. В ходе переговоров Индия, представлявшая блок государств "третьего мира", предложила предварительную цену для компаний, проводящих изыскания на морском дне, в 60 млн долл. за участок. Соединенные Штаты отвергли это предложение, выдвинув свое -- не устанавливать предварительной цены. Обе стороны заупрямились, и дело превратилось в соревнование воли. Затем кто-то обнаружил, что Массачусетский технологический институт (МИТ) составил экономическую модель для подводных разработок. Эта модель, постепенно принятая всеми участниками в качестве объективной, определила метод оценки влияния любого из предложений о цене на экономическое состояние разработок. Когда представитель Индии поинтересовался, каким будет эффект его предложения, ему убедительно продемонстрировали, что предложенная Индией огромная цена, которую компания должна будет выплачивать за пять лет до того, как начнет получать прибыль, лишит ее возможности вообще производить какие-либо разработки. Под впечатлением услышанного он объявил, что пересмотрит свою позицию. Кроме того, с помощью модели МИТ была получена дополнительная информация, важная для американского представителя, который располагал только теми данными по этому вопросу, которые ему предоставили компании. Выяснилось, что некоторая предварительная выплата со стороны компаний экономически вполне приемлема. В результате США также изменили свою позицию. Никто ни от чего не отступился, никто не оказался слабым -- все поступили разумно. После длительных переговоров обе стороны достигли предварительного соглашения, одинаково всех удовлетворившего. Модель МИТ увеличила шанс достижения договоренности и уменьшила вероятность возникновения ситуации, которая дорого обошлась бы всем. Она привела к оптимальному решению, которое привлекало компании на разработки и одновременно обещало значительные выгоды для всех стран. Существование объективной модели, способной прогнозировать последствия любого предложения, помогло убедить стороны в справедливости принятого ими предварительного соглашения. Это, в свою очередь, укрепило отношения среди участников переговоров и усилило вероятность того, что соглашение выдержит испытание временем. Разработка объективных критериев Проведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как разработать объективные критерии и как применять их в переговорах? Какой бы метод переговоров ни применялся, лучше подготовиться заранее. Это безусловно верно для принципиальных переговоров. Поэтому заранее заготовьте несколько альтернативных критериев и обдумайте, насколько они применимы в вашей ситуации. Справедливые критерии. В качестве основания для договоренности вы, вероятно, обнаружите более одного объективного критерия. Предположим, ваша машина повреждена и вы зарегистрировали заявление в страховой компании. При обсуждении сути дела с представителем компании вы можете учесть такие параметры стоимости машины: *1. В США ежегодно выходит так называемая голубая книга, или каталог марок автомобилей. -- Примеч. пер. 1) первоначальная цена с меньшей амортизацией; 2) за какую цену можно было бы ее продать; 3) стандартная цена из "голубой книги"*1 за машину данной модели на этот год; 4) стоимость замены этой машины такой же; 5) в какую сумму может оценить машину суд. В других случаях в зависимости от проблемы вы можете пред.ложить, чтобы соглашение основывалось на: рыночной цене прецеденте научных оценках профессиональных нормах эффективности затратах решении суда моральных принцппах одинаковом отношении традиции взаимности и т. д. Как минимум объективный критерий должен быть независимым от желаний сторон. В идеальном случае, для того чтобы обеспечить разумное соглашение, объективные критерии должны не только не зависеть от желаний, но быть законными и практичными. Например, в споре по поводу границы вы можете легче согласиться на решение, использующее какую-либо особенность рельефа, скажем речку, нежели линию в трех ярдах на восток от берега реки, Объективные критерии должны подходить, по крайней мере теоретически, для обеих сторон. Так, один из способов выяснить, является ли предлагаемый критерий справедливым и не зависит ли он от желания каждой из сторон, -- это подвергнуть его проверке на возможность взаимного использования. Если, скажем, агентство по продаже недвижимости при продаже дома предлагает вам стандартную форму контракта, вы поступите умно, если поинтересуетесь, является ли эта форма той же, которую агентство использует при покупке дома. На международной арене некоторые нации применяют пресловутый принцип самоопределения для того, чтобы настаивать на нем как на своем изначальном праве, одновременно отказывая в нем другой стороне. Обратите внимание, как в этом отношении обстоит дело только в трех регионах: на Ближнем Востоке, в Северной Ирландии или на Кипре. Справедливые процедуры. Для того чтобы получить результат, независимый от устремлений сторон, вы можете применять либо справедливые критерии по существу вопроса, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Вспомним древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость. Эту простую процедуру употребили на Переговорах по морскому праву, ставших одними из самых сложных в истории переговоров. В какой-то момент проблема определения места глубоководных разработок застопорила переговоры. По условиям проекта соглашения половина разработок должна была проводиться частными компаниями, другая часть -- Предприятием, а права на организацию разработок получила Организация Объединенных Наций. Поскольку частные компании из экономически развитых стран обладали технологией, экспертными знаниями для выбора лучших мест, слаборазвитые государства опасались, что менее осведомленное Предприятие получит невыгодное дело. Принятое решение заключалось в том, что частная компания предложит Предприятию два места разработок. Предприятие выберет одно из них для себя, а на другое выдаст лицензию компании. Так как компания не знает, какое место ей достанется, у нее будет стимул определить два как можно более перспективных места. Эта простая процедура, таким образом, использовала превосходных экспертов компании к обоюдной выгоде. Другой вариант процедуры "один режет, другой выбирает" состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности, прежде чем они определят свои соответствующие роли. Так, при разводе, прежде чем решить, кто из родителей будет опекать детей, родители могли бы договориться о праве другого родителя навещать детей. Это создает стимул для соглашения относительно права навещать детей, которое для обоих будет справедливым. Рассматривая процедурные решения, обратитесь к другим основным средствам улаживания разногласий: по очереди, с помощью жребия, предоставив право решать кому-то третьему и т.д. Зачастую очередность предоставляет наилучшую возможность для наследников поделить большое количество унаследованных вещей. После они могут о чем-то поторговаться, если захотят. Или, прежде чем взять на себя какие-то обязательства, могут сделать пробный выбор и посмотреть, что из этого выйдет. Жребий, ритуал с монеткой или другие формы случайного распределения обладают изначально присущей им справедливостью. Результат может быть неравноправным, но у каждой стороны была равная возможность. Способ решения спора, когда ключевую роль играет кто-то еще, является широко распространенной процедурой с почти бесконечными вариациями. Стороны могут договориться представить данный вопрос на рассмотрение специалисту, чтобы получить совет или решение. Они могут обратиться за помощью к посреднику или арбитру для принятия авторитетного и обязывающего решения. В профессиональном бейсболе, например, для урегулирования вопросов об оплате используется "окончательный арбитраж лучшего выбора". Арбитр должен выбрать между последним предложением одной стороны и последним предложением другой. Замысел состоит, в том, что эта процедура вынуждает ее участников делать более разумные предложения. В бейсболе и в тех штатах, где подобная форма арбитража обязательна для некоторых споров по поводу найма на общественные работы, она действительно, похоже, более продуктивна, чем в сравнимых обстоятельствах, где осуществляется обычный арбитраж. Однако стороны, которые не могут договориться между собой, иногда ставят арбитра перед неприятным выбором между двумя экстремальными предложениями. Переговоры при наличии объективных критериев Итак, объективные критерии найдены. Как следует обсуждать их с другой стороной? Есть три основных момента, которые необходимо помнить. 1. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев. 2. Рассуждайте и будьте открыты для доводов, к которым принципы могут быть лучше всего применимы. Обдумайте, каким образом последнее можно осуществить. 3. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу. Короче, сосредоточьтесь на объективных критериях, будучи твердыми, но и гибкими. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев Если вы договариваетесь о покупке дома, можно начать следующим образом: "Послушайте, вы хотите высокую цену, а я хочу низкую. Давайте обдумаем, какова будет справедливая цена. Каковы самые подходящие стандарты?" У вас и другой стороны могут быть противоречивые интересы, но вы оба имеете теперь общую цель -- определить справедливую цену. Вы можете сами предложить один или два критерия -- цену за дом, учитывающую амортизацию и инфляцию, последние цены за подобные дома в вашей местности или независимую оценку, -- а затем попросить продавца сделать свои предложения. Спросите: "Каков ваш подход?" Допустим, продавец сразу заявляет свою позицию: "Цена 55 тысяч долларов". Спросите, на чем он ее основывает: "Что побудило вас назвать эту цену?" При этом постарайтесь убедить себя в том, что продавец тоже стремится найти справедливую цену, исходя из объективных критериев. Прежде всего договоритесь о принципах. Прежде чем вести речь о возможных условиях, вы можете пожелать договориться о каком-то критерии или критериях. Каждый из критериев, выдвинутых другой стороной, способен стать тем рычагом, который вы можете использовать для того, чтобы переубедить их. Ваш подход окажет большое влияние, если вы воспользуетесь их критериями, а им будет труднее сопротивляться применению собственных критериев. "Вы говорите, что г-н Джоунс продал соседний дом за 60 тысяч долларов. Ваш подход заключается в том, что этот дом должен быть продан за ту цену, которую дают за похожие дома в этом районе, я прав? В таком случае давайте посмотрим, за сколько был продан дом на углу улицы Элсуорт и улицы Оксфорд и тот, который стоит на углу Бродвея и улицы Дана". Особенно трудно уступать, если приходится принимать чье-то предложение. Если же ваши партнеры по переговорам сами предложили критерий, тогда их отступление будет актом не слабости, но силы по выполнению своего слова. Рассуждайте и будьте открыты для доводов Как бы хорошо вы ни подготовили свои критерии, переговоры превращаются в совместный поиск только в том случае, если вы открыты для доводов других. Во многих переговорах люди используют прецедент и другие объективные нормы просто как аргумент в поддержку своей позиции. К примеру, профсоюз полицейских может настаивать на увеличении зарплаты, ссылаясь на заработок полицейских в других городах. Такое применение критериев обычно лишь еще больше привязывает людей к своей позиции. Более того, некоторые люди сразу объявляют свою позицию делом принципа и отказываются даже рассматривать подход другой стороны. "Это дело принципа" становится воинственным кличем в святой войне за идеологию. Практические различия вырастают в принципиальные и еще больше закрепощают, а не освобождают участников переговоров. Метод принципиальных переговоров, и это необходимо подчеркнуть, не работает в такой ситуации. Установка на то, что соглашение должно быть основано на объективных нормах, вовсе не означает, что надо настаивать исключительно на тех критериях, которые выдвинули вы. Один законный критерий не должен исключать существование других. То, что считаете справедливым вы, другая сторона может оценить как несправедливое, и наоборот. Надо вести себя наподобие судьи: хотя вы можете быть предрасположены к одной стороне (в данном случае к себе самим), необходимо все же стремиться реагировать на доводы в пользу употребления других норм или использовать данный критерий по-другому. Когда каждая из сторон выдвигает свой критерий, ищите объективную основу для выбора, например узнайте, какой из них применялся сторонами в прошлом или вообще более широко распространен. Раз нельзя решать существо вопроса на основе волевой борьбы, значит, недопустимо и критерии выбирать на этой основе. В определенных случаях могут существовать два критерия (например, рыночная цена и амортизационная), которые дают разные результаты, но которые обе стороны считают одинаково законными. В таком случае совершенно законным будет выделить различия или, наоборот, пойти на компромиссный вариант. Выход из положения будет и здесь независим от желания сторон. Если, однако, после тщательного обсуждения особенностей проблемы вы все-таки не можете принять предложенные критерии в качестве наиболее подходящих, попробуйте подвергнуть их проверке. Договоритесь с кем-нибудь, кого вы и ваш партнер по переговорам считаете справедливым, и вручите этому человеку список предложенных критериев с просьбой решить, какой из них самый справедливый и наиболее подходящий для вашей ситуации. Поскольку объективные критерии должны быть законными и поскольку этот факт действует на большинство людей, данный шаг вполне обоснован. Вы не поручаете третьей стороне решить вашу проблему -- вы лишь просите посоветовать, какой критерий использовать для ее решения. Разница между стремлением к соглашению на основе соответствующих принципов и применением тех же принципов просто в качестве аргументов для поддержки той или иной позиции часто едва заметна, но всегда значительна. Человек, исходящий из принципов, открыт для диалога в пользу такого соглашения, которое учитывало бы суть проблемы; человека, который склонен к позиционному торгу, переубедить трудно. Именно сочетание открытости к аргументам других и стремления решить проблему на основе объективных критериев делает принципиальные переговоры весьма убедительными и действенными в способности заставить другую сторону принять игру. Никогда не поддавайтесь давлению Рассмотрим еще раз пример переговоров относительно фундамента дома. Что будет, если подрядчик предложит взять на работу вашего шурина при условии, что вы уступите ему в вопросе о глубине фундамента? Вы, вероятно, ответите так: "Работа для моего шурина не имеет никакого отношения к вопросу, обеспечивает ли данная глубина фундамента безопасность моему дому". А если подрядчик начнет вам грозить более высокой ценой, вы, наверное, ответите: "Мы разберемся в этой проблеме, исходя из ее особенностей. Давайте посмотрим, сколько берут за такую работу другие подрядчики". Или: "Давайте ваши цифры. Выберем какую-нибудь справедливую среднюю цену, чтобы обеспечить вам доход". Если подрядчик скажет: "Да, ладно. Вы же мне доверяете, так?" Вы, очевидно, ответите: "Доверие -- это совершенно другое дело. Проблема заключается в том, чтобы выяснить, какая глубина фундамента дома обеспечивает его надежность". Давление может приобретать разные формы: взятки, угрозы, мошеннические призывы доверять или просто отказ сдвинуться с места. Во всех этих случаях принципиальный ответ один и тот же: предложите своему контрагенту высказать его соображения, предложите свои объективные критерии и заявите, что без этой основы вы не двинетесь дальше. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу. Кто возьмет верх? В каждом отдельном случае невозможно точно предсказать, но в общем у вас будет преимущество. Помимо выдержки, вы будете обладать силой законности и вашей открытостью для аргументации. Вам будет легче сопротивляться произвольным уступкам, чем другим -- принятию каких-то объективных критериев. Отказ уступать какому-либо нажиму, кроме здравых доводов, -- позиция, которую легче защищать как публично, так и в частном порядке, нежели отказ уступить давлению вместе с нежеланием выдвинуть здравые аргументы. По крайней мере в процессуальных вопросах у вас всегда будет преимущество, ибо вы сможете превратить процесс позиционного спора в процесс поиска объективных критериев. В этом смысле с