льного компромисса. Каждый менеджер постоянно сталкивается с проблемой согласования целей, принадлежащим разным субъектам - коллективным и индивидуальным. Так, еще сравнительно недавно, находились в явном и остром противоречии цели хозяев и цели наемных работников. Разработки современной политической и экономической науки, в частности менеджмента, а также прогресс производительных сил общества позволили в значительной мере разрешить это противоречие, создав тип современного предприятия, с помощью которого достигнут разумный и взаимоприемлемый компромисс. На многих западных предприятиях реализована модель так называемого "участия работников в управлении", которая позволяет выразить в значительном объеме их интересы, реализовать их потребности, как в материальной, так и в морально-психологической сфере. Большую роль играет и то обстоятельство, что многие рабочие становятся акционерами предприятий, приобретая тем самым черты так называемого "среднего класса", являясь одновременно и работниками, и собственниками. Что же явилось компромиссной общей целью для хозяев предприятия и наемных работников, которая установила согласие между ними? Этой целью явилось успешное функционирование предприятия, ориентированного на интересы потребителя, т.е. такая миссия предприятия, когда и собственники, и наемные работники заботятся в первую очередь о реализации целей потребителя. Тогда предприятие имеет достаточную прибыль, быстро развивается во всех отношениях, что позволяет удовлетворять цели и рабочих, и хозяев. Правило согласования противоречивых целей может быть сформулировано так: разрешение противоречия между целями осуществляется с помощью определения компромиссной общей цели. Важно осознать, что согласие достигается не "слиянием" целей различных субъектов, не совпадением их, не приведением их к единству. Цели различных субъектов различны потому, что объективно различаются лежащие в их основе потребности и интересы, и обеспечить их совпадение в общем случае невозможно. Согласие достигается на ином пути - строится общее средство, которое позволяет в определенной мере достигать и те, и другие противоречивые цели. Построение и использование общего средства и является общей целью субъектов, обладающих противоречивыми целями. Рисунок 3. Частный случай этого правила: общей целью является совместная согласованная деятельность, в ходе которой каждый субъект использует часть своих средств для удовлетворения целей другого субъекта, образно говоря, служит ему. Рисунок 4. В этом случае общим средством является совместная деятельность. Основой осуществления этой общей деятельности могут служить такие процедуры: 1. Каждый субъект создает проект своего дерева целей; 2. Субъекты обмениваются проектами; 3. Каждый субъект ищет свои средства и возможности для реализации целей другого субъекта и предлагает их ему. Если этих процедур оказывается недостаточно для достижения согласия, т.е. взаимного удовлетворения интересов, то можно использовать еще одну: 4. Каждый субъект строит дерево целей другого субъекта и предлагает ему внести коррективы в намеченные цели и средства. Если этого тоже недостаточно для консенсуса, тогда необходимо конструировать общую систему средств. При этом важнейшим принципом является проектирование каждым субъектом всей системы в целом, а не только той ее части, которая будет удовлетворять лишь его интересы. В противном случае гармонизировать систему, преодолеть противоречия практически невозможно. Следовательно, сначала каждый субъект разрабатывает свой полный проект общей системы средств, и лишь потом проводится их сравнение и корректировка. Если все-таки противоречия остаются, то целесообразно использовать прием "инверсии интересов". Он заключается в том, что соперники как бы меняются интересами и разрабатывают проект, преследуя не свои интересы, а цели соперника. При этом возникают, как минимум, четыре проекта общей системы средств, т. к. каждый из субъектов создает и свой проект, и проект от имени соперника. Этот подход помогает в значительной мере осознать интересы противника, обоснованность его требований и прийти к компромиссу, превратить противника в партнера. Если и на этом пути не удается достигнуть взаимной договоренности, то все процедуры, начиная с построения дерева целей каждым субъектом, можно проделать снова. Каждый полный цикл процедур должен приближать стороны к согласию. Последним средством достижения компромисса является создание независимого экспертного совета, выбирающего наилучший вариант из всех предложенных. В реальных системах цели достигаются всегда неполностью, частично. В той части, в какой они реализуются - устанавливается гармоничное единство систем, т.е. сотрудничество, взаимоподдержка, согласованная деятельность. А в той части, где цели не достигаются - продолжается борьба за обладание общим средством. Таким образом, в отношениях между системами, даже находящимися в партнерских отношениях абсолютная гармония невозможна, и всегда остаются противоречия, часто неосознаваемые. Этот вывод имеет и определенный методологический смысл: процесс анализа всех систем, в которые встроен человек, должен быть непрерывным, также как и процесс сознательной гармонизации их отношений. Следовательно, этот вид деятельности можно отнести к одной из функций социального управления, и должен существовать орган, который ее реализует. Эта методология консенсуса (согласия) может быть эффективно использована в работе современных предприятий. Например, если между двумя смежными цехами, отделами предприятия существуют противоречия, "нестыковка", то их можно устранить, используя следующие процедуры: 1. Построить дерево целей каждого цеха; 2. Выявить те фрагменты деревьев целей, которые не воплощены в реальности; 3. Спроектировать и создать общее средство, реализующее цели, содержащиеся в выявленных (в пункте 2) фрагментах; таким общим средством может оказаться, например, дополнительная должность работника, осуществляющего отсутствовавшие ранее, но необходимые функции (информационные, снабженческие, управленческие, производственные и т.п.), или дополнительный отдел или иная система, в частности, новая технология или новая управленческая структура. Другой пример. Он показывает как указанная методология позволяет обосновать принцип "участия работников в управлении" и помочь рационально сконструировать реализующую его систему. Так, цели высших управляющих фирмой должны содержать, в частности такие компоненты, как владение информацией обо всех основных процессах, происходящих на предприятии, знание интересов его работников, а также обеспечение управляемости предприятием. Цели работников содержат в себе, помимо материальных мотивов, признание своей социальной значимости, стремление к повышению профессионализма. При этом управляющие обладают знанием рынка и стратегии фирмы, но не могут знать в деталях процессы, идущие на предприятии. Работники, в свою очередь, знают проблемы на уровне цехов и участков, но не владеют знанием общей стратегии. Получается, что каждый из этих коллективных субъектов нуждается в том, чем обладает другой субъект. Поэтому решением проблемы будет взаимное удовлетворение целей каждого с помощью системы совместного планирования работы предприятия. В целом проблема согласования деятельности подразделений предприятия, устранения противоречий между ними, может быть отнесена к важнейшим задачам менеджмента, задачам системного моделирования. Это только на первый взгляд, каждый цех или отдел предприятия должен выполнять только свои, строго отведенные ему функции. Практика современных предприятий, для которых маркетинг, т.е. ориентация на рынок, стала своеобразной "философией" их деятельности показывает необходимость противоположного - системного подхода. Так, отдел сбыта в корпорации должен заниматься не только собственно сбытом продукции, но и принимать участие в проектировании продукции, планировании ее количества и качества, ритмичности производства, особенностей упаковки и рекламы, и т.д. В свою очередь, в этих же видах деятельности должны участвовать и производственные цеха, которые лучше других подразделений знают свои возможности и ограничения, которые неизбежно отразятся на качестве продукции. Рынок заставляет понять, что многие проблемы нередко лучше понимают не столько специалисты, которые традиционно призваны их решать, сколько их партнеры из другого подразделения. Например, сбытовики часто лучше понимают как осуществить дизайн упаковки товара, чем отдел упаковки, а производственники, непосредственные изготовители товара, лучше знают его достоинства, чем рекламные агенты и т.д. Все цеха и отделы предприятия должны ориентироваться не на свои "узкоцеховые" цели, а на цели предприятия в целом, которые заключаются в максимальном удовлетворении интересов потребителя. Но для этого недостаточно лишь "обмениваться информацией" между цехами; они должны совместно проектировать, производить и сбывать продукцию. По сравнению с традиционным построением фирмы возникает новая ситуация - каждое подразделение должно: 1. Заниматься своим, специальным видом деятельности. 2. Участвовать во всех других видах деятельности, осуществляемых на предприятии. Если последнее требование не удовлетворяется, то между целями подразделений останутся скрытые противоречия. Например, целью сбытовиков является продажа нового товара наилучшего качества, т.к. он даст высокий доход предприятию, от которого зависит зарплата работников отдела сбыта. А истинной целью производственных цехов является выпуск привычной продукции невысокого качества, поскольку переналадка оборудования и улучшение качества работ требует дополнительных затрат сил и времени, в то время, как зарплата производственников в большей степени зависит от количества продукции, нежели от ее качества и новизны. Поэтому возникает действительная необходимость гармонизации целей подразделений. Для этого они должны, как показано выше, стать взаимно полезными, дополняющими друг друга, т.е. целостной системой. Это возможно лишь при условиях полного знания каждым подразделением о целях и возможностях остальных. Традиционная практика, при которой каждое подразделение определяет и планирует лишь свою деятельность должна уйти в прошлое. Именно для этого подразделения и должны совместно участвовать во всех видах деятельности, осуществляемых на предприятии. Цели другого надо знать для того, чтобы ему предложить свои возможности; а возможности другого следует знать для того, чтобы приспособить их для своих целей. Целесообразно также использовать: З ротацию работников, в первую очередь руководящих, из подразделения в подразделение (что является очень распространенным правилом в японских компаниях); З совместное определение целей, функций, структуры каждого подразделения; З совместное планирование деятельности каждого подразделения. Следует подчеркнуть, что совместное планирование означает не столько присутствие на общих совещаниях по планированию, сколько разработку планов, стратегий, идей, предложений для других подразделений. СОЦИАЛЬНО-ДУХОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Мы подошли к группе проблем, менее заметных, но не менее острых, и также требующих применения системной методологии; они связаны с внутренней противоречивостью самого человека, работающего в современной организации. Глобальная информатизация и расширение возможностей физического передвижения человека создают вокруг него и в его сознании "калейдоскоп цивилизаций", он живет одновременно во многих мирах и измерениях, становится непосредственным участником не только локальных, региональных, но и планетарных процессов. Возрастает степень его влияния на судьбы человечества, поскольку научно-технический прогресс дает ему новые мощные средства воздействия. Интеллектуализация труда современного работника порождает новое самосознание, заставляет его все больше ощущать себя не узкопрофессиональным средством, не только функцией, но личностью. Исчезает автоматизм индивидуальнои жизни, навязанный традиционными социальными нормами. Все больше возникает необходимость сопоставления своего существования с конечным смыслом человеческого предназначения. Жизнь незаметно одухотворяется, духовная компонента постепенно усиливается. Это происходит во всех сферах, в частности в профессиональной, и в бытовой. Быт как таковой исчезает, перестает быть сферой отдыха и развлечений и становится сферой личностного саморазвития. Меняется модель существования человека - из работника, средства труда он постепенно превращается в существо духовное (не столько в религиозном, сколько в философском смысле слова), т.е. он осуществляет самоопределение, самопознание и саморазвитие. Кстати, существует и другая, противоположная тенденция - бегство от свободы, уход в бездуховность. Парадокс заключается в том, что эти тенденции часто свойственны не разным социальным группам, а современному человеку как таковому: он рвется к свободе и одновременно убегает от нее, что создает еще большие трудности в познании его как целого. Итак, если действительно человек постепенно становится существом духовным, то есть меняется модель его жизни, то должна поменяться и модель социального управления, в частности, на уровне организации. Ясно, что структура управления должна быть адекватна человеку - по сложности, динамичности, полноте охвата всех процессов и проблем. Простыми схемами здесь не обойтись. Поэтому речь необходимо вести о сознательно и постоянно перестраиваемой системе управления. Очевидно, что привычный функциональный принцип ее конструирования уже устарел и необходим переход к проблемно-целевому принципу, суть которого заключается в целенаправленном выявлении проблем, слежении за процессом их развития и упреждающем их разрешении. Самое трудное при этом, как нам представляется, даже не построение постоянно перестраивающейся адаптивной системы управления, а осознание всей драматической сложности, многомерности жизни современного человека. Эта сложность порождает новые проблемы, побуждающие к размышлению и пересмотру привычных механизмов управления. Современный работник, все больше из объекта управления становится его субъектом. Все больше подвергается сомнению эффективность механизма управления посредством менеджеров: человек сам хочет выражать свои интересы. И в этом есть глубокий смысл: многие аспекты проблем современного человека может адекватно выразить только сам их носитель. Однако, с другой стороны, их нарастающая сложность и противоречивость для своего выражения требует специальных глубоких знаний в области философской антропологии, социальной и индивидуальной психологии, социологии, культурологии и многих иных гуманитарных наук. Таким образом, наука из вспомогательного элемента превращается в основное звено механизма организации и управления. Речь идет не о том, чтобы заменить наукой всю систему сегодняшнего менеджмента, а лишь о новых подходах к их интеграции, соответствующих вызову времени, о создании органичного единства управленческих процессов и современной науки. Без системной методологии здесь, несомненно, не обойтись! Исходным пунктом моделирования системы управления современной организацией должен быть, конечно же, сам человек во всей сложности и противоречивости его существования. Одной из причин, порождающей противоречивость его жизни, как уже отмечалось, является полисистемность, то есть одновременная принадлежность многим системам. Мы подчеркивали, что он является элементом таких систем, как семья, предприятие, учебное заведение, профсоюз, группы друзей, политические организации, город, страна, информационные сети и множество других. Огромное число подобных систем, включающих в себя человека - свидетельство многоплановости его интересов. Эти системы - благо для человека, поскольку они являются средствами реализации его целей. И гораздо менее очевидно, что принадлежность к ним только отчасти дает свободу человеку, но в чем-то и ограничивает ее. Ведь не только человек использует эти системы как свое средство, но и каждая из этих систем использует человека как средство для достижения своих специфических целей. Корень проблемы заключается в том, что цели систем принципиально отличаются друг от друга, а ресурсы для их удовлетворения ограниченны, поэтому они борются за обладание человеком. За исключением случаев явной борьбы, эти процессы остаются за пределами общественного сознания, поскольку их выявление требует специального анализа. ( Безусловно, не только социальные системы оказывают влияние на мысли, чувства, поведение и самочувствие человека. Его принадлежность к любым другим системам также является важнейшим фактором его существования, источником психологической и социальной напряженности ). Неосознанность всех этих противоречий ведет к внутренней противоречивости существования современного человека, к психологическому дискомфорту и неудовлетворенности. Разрешить эту проблему можно, например, так: 1. Выявить максимальное число социальных, экономических, политических, экологических, географических, этнических, физических и прочих систем, в которые включен современный горожанин. 2. Сформулировать специфические цели каждой социальной системы. 3. Определить какие функции выполняет человек в достижении целей этих систем. 4. Определить сферы борьбы интересов этих систем, недостаточность средств как источник противоречий. 5. Определить формы и интенсивность влияния на человека со стороны несоциальных систем. 6. Выявить какие потребности и интересы человека удовлетворяются каждой системой. 7. Рассмотреть все указанные выше аспекты в историческом плане, указать зарождение и изменение выявленных системных влияний на человека. 8. Исследовать изученные тенденции с точки зрения будущего, используя методы прогнозирования. 9. Сформулировать стратегию перестройки систем, позволяющую гармонизировать их отношения по поводу использования человека в качестве средства, найти взаимоприемлемый компромисс. 10. Осуществить эти процедуры для каждой социальной группы. Безусловно, указанный подход, несмотря на значительную трудоемкость предложенных процедур, не раскроет истину во всей полноте. Ведь не существует жесткой детерминации человека системами, в которые он включен: в рамках любой системы он остается существом, способным к свободному выбору. Однако изучение влияния окружающих систем позволяет выявить порождаемые ими противоречия и, может быть, их разрешить. В ходе социального управления системный анализ целей необходимо осуществлять не только с формальной, но и с содержательной стороны. В конечном итоге цели любой социальной системы представляют собой создание средств для удовлетворения индивидуальных потребностей, входящих в нее людей. А потребности современного человека, как уже отмечалось, образуют сложнейшую динамичную, труднопознаваемую и труднопрогнозируемую систему, упрощение которой с целью анализа и управления нередко ведет к скрытым и явным социальным проблемам. В частности, сложность этой системы заключается в том, что цели человека обладают внутренней неустранимой парадоксальностью. Человек одновременно стремится: к стабильности и к развитию; к осуществлению своей индивидуальности и к принадлежности к коллективам; к познанию, и в то же время отбрасывает "лишнюю" или негативную информацию; к свободе, но боится ее бремени; к осуществлению этических норм, но часто испытывает недобрые побуждения и т.д. Каждая человеческая потребность присутствует в целях человека вместе с ее противоположностью. Причем сочетание этих противоположностей у каждой социальной группы и даже у каждой конкретной личности обладает неповторимым своеобразием. Познание противоположных сторон человеческих потребностей, а тем более создание условий для установления их баланса, гармоничного единства невозможно с помощью только обыденного сознания, так называемого "здравого смысла". Эти незаменимые инструменты нашего мышления необходимо дополнить специальными научно обоснованными приемами, в частности, описанными в этой главе. ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ Как отмечалось, для гармонизации противоречивых целей должна быть создана общая система средств, которая в определенной мере позволяет достигать и те, и другие цели. Как же ее построить? Разумеется, состав элементов и структура этой системы будет определяться набором целей, ради которых она и создается. Ведь мы уже раньше выяснили, что цели являются системообразующими, интегрирующими факторами. Однако, важно знать, что точных правил, позволяющих построить систему средств исходя из целей не существует. Ученые доказали, что невозможно полностью формализовать наши знания о любом виде человеческой деятельности; в частности нельзя полностью формализовать процесс определения целей, средств, критериев, степени их соответствия друг другу и т.д. Поэтому поиск адекватной структуры, например, предприятия осуществляется не только на основе непреложных законов и правил, но и с помощью неформальных рассуждений, аналогий, интуиции, опыта. Так, если предприятие действует в относительно стабильной рыночной ситуации и выпускает довольно простую и привычную продукцию, то и цели его просты - поддерживать или наращивать объем данной продукции. Этим целям соответствует всем знакомая цеховая форма организации предприятия с линейной структурой управления. В динамичной среде предприятие с быстро меняющимися видами продукции применяет матричные структуры. Неопределенность среды заставляет предприятия создавать гибкие структуры - "поисковые" подразделения, "венчурные" (рисковые) фирмы. На первый взгляд возникает такая "цепь" причинно-следственных связей, учитываемых при создании предприятия: потребности окружающей среды - цели предприятия - структура предприятия. Однако на деле процесс создания структуры предприятия основывается на более сложных зависимостях. Они связаны с замеченным еще древними философами свойством любой человеческой деятельности: полученные результаты всегда отличаются от запланированных целей. Правда, это отличие нередко столь незначительно, что просто не принимается во внимание, или же объясняется случайностью. Осуществляя деятельность посредством обыденного сознания, человек обычно руководствуется принципом совпадения целей и результатов. И нередко попадает впросак, удивляясь, что планировал одно, а получил иное. Однако в создании современного предприятия подобный подход ведет к краху. Современные представления о расхождении целей и результатов деятельности связаны с именем российского философа Н.Н.Трубникова, который утверждал, что их причиной является "двойственность" используемых средств. Действительно, когда средства подбираются для реализации намеченной цели, например, определенная структура, технология, персонал и т.д., то, будучи еще не опробованными в реальной деятельности, они представляют собой идеальные средства, т.е. средства, лишь мысленно подходящие для достижения целей. А на практике они начинают проявлять себя как реальные предметы с такими свойствами, многие из которых заранее познать было невозможно. Ведь эти свойства проявляются лишь во взаимодействии с другими предметами; поэтому пока этого взаимодействия не было, пока средства не были "встроены" в реальные системы, они оставались абстрактными, идеальными, мысленными средствами. И как идеальные средства они, казалось, способны были бы обеспечить реализацию запланированных целей. Но когда они становятся реальными средствами, то дают результат, в чем-то не совпадающий с целями. Каков же выход? Ставить лишь такие цели, для достижения которых используются лишь привычные средства в привычных сочетаниях? Но такие цели рассчитаны на скромный результат, не свойственный современному рынку, да и в целом, человечеству, рвущемуся к прогрессу. Если же делать ставку на совершенно новые средства, то результаты практически невозможно прогнозировать, в чем легко убедиться, вспомнив многие проблемы человечества в сфере политики, экономики, экологии и т.д. Следует признать, что оптимален подход, синтезирующий, объединяющий оба. Не вдаваясь в детальное обоснование, опишем лишь конкретную методологию, позволяющую использовать изложенные представления на практике. Итак, для проектирования любой системы, например, фирмы, сначала определяются потребности ради удовлетворения которых она и создавалась. Поначалу этот проект должен носить строго идеализированный характер, т.е. намечаются наиболее предпочтительные цели, идеалы и делается предложение, что существуют средства, позволяющие их достигнуть. Такой подход позволяет сделать попытку действительно отыскать такие средства, расширить круг поиска, выйдя за пределы стандартного набора привычных средств. Если же действовать обычными методами, то, скорее всего, мы наметим себе только такие цели, для достижения которых, как нам кажется, существуют реальные средства. Видимо, прав Рассел Акофф, выдающийся американский специалист в области менеджмента - "главным барьером между нами и наиболее желательным для нас будущим являемся мы сами". Хотя, как показывает весь опыт человечества, для достижения практически любой цели всегда существует средство, только, может быть, еще не найденное. Чаще всего оно представляет собой новую комбинацию обычных элементов, иначе говоря, систему, которая, как нам уже известно, всегда обладает новым качеством по сравнению со своими элементами. После процедуры поиска средств, адекватных идеализированным целям, которую следует осуществить с помощью дерева целей, необходимо вспомнить о неизбежности разрыва между планируемыми целями и получаемыми результатами. Устранить полностью этот разрыв невозможно, но существуют методы, позволяющие их сократить. Главным образом это - прогнозирование, целенаправленное исследование будущего результата. Мы можем предложить относительно простой прием, позволяющий расширить наши представления о будущем - "дерево следствий" (рисунок 5). Оно должно строиться для каждого элемента дерева целей (см. рис. 2). Рисунок 5. Таким образом, для проектирования целеустремленных систем мы получаем более универсальное средство, чем обычное дерево целей - "объединенный граф", синтезирующий дерево целей и дерево следствий. Мы полагаем, что многие проблемы менеджмента порождаются тем, что органы управления эффект несовпадения целей и результатов не учитывают, а порой и просто о нем не знают. Нам представляется, что отличие конечного результата от цели остается незамеченным из-за того, что реальное средство, постепенно раскрываясь в ходе деятельности дает серию промежуточных результатов, каждый из которых немного влияет на цель. К моменту получения конечного результата цель уже может быть существенно изменена, разрыв между ними отсутствует или сглажен и, поэтому, незаметен. Мы полагаем, что незаметное изменение первоначальной цели можно считать закономерностью человеческой деятельности вообще и, управленческого процесса, в частности. Из нее можно вывести ряд следствий, важных для менеджмента: 1. Нельзя абсолютизировать незыблемость первоначальных целей управления. Внесение в них коррективов закономерно и требует использования специальных процедур. 2. Необходимо постоянно следить за промежуточными результатами, прогнозировать на их основе конечный результат и сравнивать его с целью. 3. Следует вносить необходимые коррективы в цели, если они становятся недостижимыми или требуют новых труднодоступных или дорогих средств. 4. Необходимо вносить коррективы и в используемые средства, если даваемые ими промежуточные результаты показывают, что конечный результат будет существенно расходится с первоначальными целями. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера - прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы. Возрастающая динамичность среды и все большее воздействие ее на предприятие, снижают значимость стратегического планирования из-за необходимости постоянной корректировки целей, особенно долгосрочных. Все более эффективным признается так называемое стратегическое управление, которое заключается в определении нескольких возможных целей, адекватных им стратегий и систем средств. В зависимости от изменений внешней среды, которые фирма тщательно анализирует и прогнозирует, постоянно вносятся изменения в цели фирмы, выбираются соответствующие стратегии и системы средств. Таким образом, любые изменения среды не являются неожиданными для предприятия, оно встречает их "вооруженное" адекватной стратегией. Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия. Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления предприятиями в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом. ЛИТЕРАТУРА Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., Прогресс, 1985, - 327 с. Дано глубокое, яркое и аргументированное обоснование системной методологии. В книге сформулированы рекомендации по системному анализу внешней и внутренней сферы организации, выявлению проблем, прогнозированию и целеполаганию, проектированию организационных структур. Образность и точность языка позволяют отнести эту книгу к наиболее удачным "инструментам" формирования культуры современного научного мышления в сфере менеджмента. Вейлл П. Искусство менеджмента. - Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М: Новости, 1993. - 224 с. Книга вводит читателя в круг основных идей современного менеджмента, позволяет понять необходимость философского подхода к проблемам управления. Автор раскрывает фундаментальные черты cреды, в которой существуют и действуют сегодняшние организации и их руководители - динамичность, неопределенность и противоречивость. Внимание к духовным и психологическим аспектам менеджмента придает книге универсальный, глубокий характер, помогает читателю преодолеть стереотипы авторитарного стиля управления, свойственного нашей отечественной действительности. Гвишиани Д.М. Организация и управление, М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 1998.- 331с. Самая известная и обстоятельная отечественная книга по управленческим наукам. Представляет собой энциклопедически полное изложение теорий западного менеджмента, сопровождаемое глубоким критическим анализом. Грейсон Дж. К. мл., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с. Монография освещает широкий круг проблем американского менеджмента, предлагает читателю сравнительный анализ систем управления разных стран. В ней сформулированы рекомендации, касающиеся практически всех сторон деятельности организации - качества товаров и услуг, производительности труда, вовлечения работников в процесс управления, стимулирования и обучения персонала. Особенно важно, что эти вопросы изложены не изолированно, а в контексте социальной жизни, что позволяет системно рассматривать деловое предприятие, понимать взаимозависимость его проблем. Зигерт В. , Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. / Научн. ред. и авт. предисл. А.А. Журавлев. - М.: Экономика, 1990. - 335 с. Книга является прекрасным образцом руководства по "человекоориентированному" менеджменту. Ее рекомендации противопоставлены жесткому администрированию, технократическому подходу, рассматривающему работника и организацию в целом только как механизмы, приносящие прибыль. Она ориентирует менеджера на глубокое, собственно человеческое понимание сотрудников, выявление их интересов и проблем, поиск новых стимулов. Серьезное место в книге занимает методология разрешения конфликтов, понимаемая не столько как набор специальных психологических приемов, а как коллективное построение систем, гармонизирующих интересы предприятия, его работников и потребителей. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М., АО Стингер, 1992. -116 с. Практическое руководство по конфликтологии, предлагающее эффективные приемы разрешения конфликтов. Книга, основанная на достижениях психологии, психоанализа и социологии, помогает глубокому пониманию потребностей личности, ее места в различных социальных группах, разработке приемов согласования противоречивых интересов. Изложенная в ней методология, несомненно, будет полезной в постижении сущности коллектива современного предприятия, методов гуманистического управления персоналом. Макаревич Л.Н.Российские банки 1994-1997: между эффективностью и стабильностью, М.: АЦФИ, 424 с. Наиболее полное и глубокое аналитическое исследование российской банковской системы за последние годы. Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание / Под редакцией В.И. Данилова-Данильяна Н.Н., НКЦП, 1992. - 232 с. Книга, написанная в форме дайджеста, знакомит читателя с кругом классических работ знаменитого специалиста по управлению П. Дракера и социолога М. Крозье. В ней последовательно излагается история менеджмента, его основные понятия, особенности деятельности менеджера. На конкретных примерах рассматривается сущность современного делового предприятия, взаимосвязь менеджмента и маркетинга, способы организации постоянного инновационного процесса, методы формирования гибких структур, проблемы дебюрократизации. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208 с. На примере всемирно известной, прекрасно организованной корпорации 3М широко и последовательно излагается система управления персоналом: подбор, расстановка, обучение, стимулирование кадров, создание "механизма" постоянного обновления и развития. Книга обращена к наиболее "трудным" проблемам работы с персоналом, в частности к вопросам совершенствования коммуникаций, создания стимулов творческого труда, системы внутрифирменной социальной поддержки, формирования организационной культуры корпорации. Спицин И.О. , Спицин Я.О. Маркетинг в банке. / Худож. оформ. В.М. Шторина. Тернополь: АО "Тарнекс", К.: ЦММС "Писпайп", 1993. - 1656 с. Книга представляет собой обстоятельное, энциклопедически широкое изложение всего комплекса вопросов, относящихся к организации деятельности современного банка. В ней маркетинг и менеджмент рассматриваются в единстве, позволяющем исследовать банковские процессы и управлять ими как единым целым. Написанная на конкретном банковском материале, книга способствует глубокому постижению приемов и методов управления банком, пониманию его специфики. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. / Общ ред. В.Т. Рысина. - М.: Прогресс, 1988. - 368 с. Данное издание представляет собой образное, увлекательное изложение современной методологии управления. Две идеи играют роль смыслового стержня: необходимость постоянного обновления стратегии предприятия, его целей, функций, структуры, а также пристальное внимание к социальным, собственно человеческим аспектам бизнеса. Использование множества сюжетов из практики известных американских корпораций придает книге особую привлекательность. СОДЕРЖАНИЕ Системный подход к управлению современным отечественным банком Введение СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МИФЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СОЗНАНИЯ ИСХОДНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ РЫЧАГ УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОСТРОЕНИЕ АДАПТИВНОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БАНКОМ СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ БАНК КАК СРЕДСТВО ГАРМОНИЗАЦИИ ИНТЕРЕСОВ ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ ГАРМОНИЗАЦИЯ ИНТЕРЕСОВ ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В БАНКЕ ГЛАВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА СОЗДАНИЕ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА РАБОТОЙ ПЕРСОНАЛА ВВЕДЕНИЕ ГИБКОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ РАЗВИТИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ БАНКА РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПЕРСОНАЛА БАНКА "ДВОЙНАЯ ЛЕСТНИЦА" КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМО И СОМООБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ ПРИЕМНОЙ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ БАНКА Литература СОДЕРЖАНИЕ