. ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМО И САМООБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Опыт отечественных банков показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих учереждениях - вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения. Можно предложить систему, не требующую дорогостоящих западных методик и преподавателей. Она включает в себя: 1. Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаимообучение происходит и при регулярных обсуждениях в отделах их насущных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает приобрести и универсальные знания, если сотрудники участвуют в обсуждении актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правления, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах. 2. Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное отличие метода самообучения - не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка - интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом. Естественно, цели и взаимообучения и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать свою карьеру. Организация описанных в данном разделе процессов обучения, их методология могут быть отнесены к разряду довольно сложных управленческих инструментов. Поэтому необходимо обеспечить их методологическую поддержку специалистами по менеджменту. ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Демократизация названных процессов, безусловно, не самоцель, а только средство, обеспечивающее движение к двум целям. Первая из них - увеличение вклада каждого сотрудника в общий результат, максимальное использование его знаний и опыта. Вторая - создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение конкретным приемам сотрудничества, умению работать в "команде". К затронутым выше формам совместной работы - обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям - следует добавить любые методы, активизирующие совместную деятельность: конкурсы идей и проектов, подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных) групп, внедряющих новые направления в деятельность банка. Все эти формы работы позволяют всесторонне, взвешено подойти к подготовке решений, принимаемых персоналом банка. Конечно, решения по кардинальным проблемам должны принимать правление и его председатель, однако существует масса более мелких вопросов, по которым решения принимаются в отделах. И очень важно, чтобы они были точными, своевременными, учитывали интересы и клиентов, и сотрудников банка. Для этого и нужна демократизация. ИЗМЕНЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ Жизнь диктует необходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанности тех, кто обеспечивает работу с персоналом банка. По сути необходимо создать новое направление работы - управленческое консультирование. Сюда следует отнести: З методологическое и организационное обеспечение всех описанных выше процессов; З помощь руководителям и сотрудникам подразделений в формировании стратегии и тактики, организации планирования и контроля; З проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками для создания ими планов личной профессиональной карьеры, планов самообучения. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ СЕКРЕТАРИАТА ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ БАНКА Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, в частности, по-новому организованной работой секретариата председателя. По согласованию с председателем секретариат (обычно его возглавляет помощник председателя или зав.секретариатом) должен выполнять роль организатора информационных потоков, связанных с работой руководства банка. Секретариату, кроме привычных функций (работа с почтой, передача поручений руководства, обеспечение связи по телефону) желательно осуществлять: З Целенаправленный поиск информации по направлениям, определенным председателем, ее реферирование, концентрацию, фильтрацию, распределение по отделам, используя как компьютерные, так и "бумажные" технологии. З Организационное, информационное и психологическое обеспечение совещаний и собеседований у председателя, встреч с клиентами, деловых переговоров. З Обеспечение оптимального режима работы председателя, осуществляя фильтрацию потока посетителей, идущих к руководству, а также потока сотрудников. З Проведение мероприятий по формированию позитивного имиджа (психологического, морального, эстетического) руководителя как во внешней среде, так и в коллективе банка. Для рациональной организации такой работы в составе секретариата желательно иметь разноплановых специалистов - аналитика, психолога, специалиста по информационным технологиям и т.д. или привлекать их на временной основе из других подразделений банка. Также целесообразно утвердить "Регламент работы банка", включив в него раздел "Режим работы председателя правления и его секретариата". ФОРМИРОВАНИЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЭКСПЕРТНЫХ СТРУКТУР Не вызывает сомнений, что для осуществления довольно сложных процедур анализа в органах управления банка должны существовать специальные подразделения или привлекаться к работе самостоятельные научные организации, работающие по заказу управленческих структур. Однако, опыт показывает, что между наукой и реальным управленческим процессом существуют трудноразрешимые противоречия. Руководители и ученые образуют две относительно автономные группы, которые, по сути дела, живут как бы в разных измерениях, по-разному мыслят и оценивают действительность, и не вполне доверяют друг другу. И нужно отметить, что волюнтаризм и консерватизм многих руководителей, и оторванность от реальных жизненных проблем ряда ученых создают объективные основания для взаимного недоверия. Традиционные подходы не разрешают этого противоречия: ни путем создания специальных подразделений непосредственно при органах управления, ни использованием ведущих ученых в качестве экспертов. Единственный верный выход для создания из этих относительно самостоятельных элементов целостной системы заключается во взаимообогащении друг друга опытом и знаниями: в привлечении ученых к практике уперавления, и в побуждении руководителей к занятиям наукой. Но это - длительный процесс. А пока многие отечественные банки все чаще привлекают к своей работе различных внешних экспертов - ученых, политиков, финансистов, психологов и т.д. Значимость экспертной деятельности трудно переоценить - она помогает повысить объективность оценок в тех сферах, в которых специалистам и руководителям банка не хватает информации, знаний, опыта. Однако, как показывает опыт, организовать эффективную работу экспертных советов довольно сложно, что связано с рядом причин: З специалисты высокой квалификации обычно обладают и высоким уровнем амбиций, выраженным индивидуализмом, слабой способностью работать в команде и завышенными притязаниями на оплату своего труда; З привлекаемые специалисты являются профессионалами обычно в довольно узких сферах и, поэтому возникает трудноразрешимая проблема объединения разнонаправленных точек зрения; З нередко специалист связан явными или тайными отношениями с различными организациями, чьи интересы он стремится осуществить, поэтому его мнение в качестве эксперта банка редко является по-настоящему независимой оценкой. Существует и много других причин, существенно усложняющих работу такого совета. Даже в теоретическом плане существует очень мало разработок на эту тему; что же касается отечественных банков, работающих в особых российских условиях, то методик, в полной мере учитывающих их специфику, вообще не существует. Напрямую же заимствовать практический опыт некоторых отечественных банков, в которых созданы такие советы, тоже непродуктивно, поскольку этот опыт пока довольно слаб. В этой связи представляется целесообразным для любого российского банка: З разработать свою методику организации деятельности Экспертного Совета с учетом всех реальных особенностей работы данного банка (опираясь на системную методологию, изложенную во второй части настоящей книги); З персональный состав Совета формировать тщательно и осторожно. Общие положения Экспертный Совет является внештатной структурой банка, обеспечивающей решение его стратегических задач. В состав Совета привлекаются специалисты высшей квалификации, которые за счет своих профессиональных знаний, умений и навыков, авторитета и широких связей в различных сферах науки, бизнеса и политики способны оказывать конструктивную помощь банку в решении стоящих перед ним актуальных и перспективных задач. Привлечение к работе в Совете разнообразных специалистов позволит Банку использовать принципиально новые знания, информацию, ресурсы, методы и средства деятельности. Структура Совета Структура Совета должна иметь отраслевой и территориальный аспекты. Отраслевой принцип формирования Совета предусматривает включение в его состав специалистов всех необходимых и полезных для банка (и его клиентов) направлений, в частности, в области экономики, политики, финансов, собственно банковской деятельности, менеджмента, маркетинга, международных отношений и т.д., а также, по возможности, представителей власти, общественных организаций, средств массовой информации. Территориальный принцип предусматривает включение в Совет представителей всех значимых для банка ( и его крупных клиентов) регионов - Москвы, областей и республик России, стран ближнего и дальнего зарубежья. Учитывая динамизм внешней среды банка представляется нецелесообразным формировать жесткую структуру Совета, поделив его на постоянные сектора. Лучше в основу работы Совета положить проблемный принцип, т.е. под конкретную проблему, встающую перед банком желательно формировать временную группу из членов Совета, способную профессионально оценить проблему, предложить разумное решение, и, по возможности, помочь его осуществить. Во многом функции членов Экспертного Совета похожи на функции Совета (Совета директоров) банка. Основное отличие заключается в том, что Экспертный Совет не принимает решений, а только формирует рекомендации. Кроме того, учитывая неразвитость инфраструктуры российского рынка, целесообразно использовать членов этого Совета для выполнения некоторых организаторских и посреднических функций. Совет работает под непосредственным руководством Председателя Правления банка и подчиняется только ему. Также желательно создать небольшую группу из работников банка (аппарат или секретариат Совета), обеспечивающую его текущую работу, отвечающую за связь с членами Совета, снабжающую их необходимой информацией и т.д. В крупных банках экспертные советы можно создавать при подразделениях. Персональный состав Совета желательно формировать из двух частей - постоянной и переменной. В постоянную часть Совета должны входить видные ученые, известные отечественные и западные бизнесмены и т.д. Их задача - оказывать постоянную помощь банку в решении его важнейших задач, а также за счет своего авторитета дополнительно повышать авторитет банка. Переменная часть Совета формируется из специалистов, способных эффективно решать временные проблемы, встающие перед банком. Постоянная часть Совета должна быть сравнительно небольшой по количеству. Оплата работы членов Совета Оплата работы членов Совета должна быть пропорциональна их реальному вкладу в дела Банка и устанавливаться персонально Председателем Правления. Желательно работу постоянных членов Совета оплачивать регулярно, причем независимо от текущих результатов их работы, т.к. их деятельность должна быть в большей степени ориентирована на перспективу, и поэтому заранее оценить весомость их вклада затруднительно. Оплату труда временных членов Совета желательно производить после проведенной работы, исходя из конечных результатов. Формы работы Совета Желательно применять разнообразные и гибкие формы работы Совета, ориентированные на реальные проблемы и ситуации: З персональные беседы-консультации руководителей Банка с членами Совета, в том числе и консультации по телефону; З подготовка членами Совета аналитических и прогностических материалов в соответствии с заданием руководителей банка; З подготовка инициативных материалов, предупреждающих руководство банка о возможных стратегических изменениях; З заседания Совета в полном или частичном составе для обсуждения наиболее важных и острых ситуаций или перспектив развития банка ( может проводиться в виде мозговых атак, коллективных экспертных оценок, совещаний и т.д. ) З подготовка вместе с руководителями банка материалов для публикаций в средствах массовой информации; З создание членами Совета рабочих групп с временным привлечением различных специалистов для разработки и осуществления крупных проектов по заданию руководителей банка; З участие членов Совета в процессах обучения персонала банка; З оказание помощи руководству банка в организации стратегически важных деловых контактов в России и за рубежом; З участие членов Совета в заседаниях Правления и совещаниях руководителей банка, в деловых преговорах, организуемых банком; З представление интересов банка в общественных организациях, органах власти, средствах массовой информации, зарубежных организациях; З участие в рекламных компаниях, направленных на формирование общественно привлекательного имиджа банка; З вовлечение руководителей банка в деятельность российских и зарубежных влиятельных структур. Этапы становления деятельности Совета Описанные выше формы работы Экспертного Совета целесообразно вводить постепенно и последовательно по мере формирования персонального состава Совета, укрепления взаимопонимания и взаимодействия между его членами и руководством банка. На первых порах желательно использовать наиболее простые формы работы в виде индивидуальных бесед-консультаций, выполнения относительно несложных заданий руководителей банка. На следующих этапах, по мере усиления взаимного доверия между членами Совета и руководством банка можно вводить более сложные, коллективные формы взаимодействия, практиковать совместное осуществление долгосрочных проектов. Показателем высокого уровня зрелости работы Совета может служить возникновение и укрепление постоянных творческих горизонтальных связей членов Совета с ключевыми подразделениями банка - информационно-аналитической службой, службой управления персоналом и т.д. (Искусственное стимулирование этих связей опасно снижением значимости Совета; поэтому на первых порах целесообразно общение с членами Совета проводить на уровне руководителей банка.) Нужно отметить, что здесь изложены только общие идеи работы Экспертного Совета банка. Представляется важным дополнить их развернутым "Положением о работе Экспертного Совета" и планом работы Совета. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ФИЛИАЛОВ БАНКА Организация работы филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач. Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов под очень жестким контролем, в то время, как многие другие банки предоставляют филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает, что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка, поскольку направления и формы работы с филиалами должны определяться многими конкретными факторами: стретегией банка, особенностями рынка, зрелостью руководителей филиалов и т.д. Поэтому существует необходимость создания в рамках банка соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректировать тактику по отношению к филиалам с учетом меняющихся обстоятельств, устанавливать с ними динамичное взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д. Формы организации Традиционной формой подразделения, обеспечивающей управление филиалами банка, является постоянное штатное структурное подразделение - сектор, отдел или управление. И в создании такого подразделения есть немалый смысл, поскольку оно позволяет держать работу филиалов под постоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую информацию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование такого подразделения может создать и определенные трудности в работе: Во-первых, между высшим руководством банка и руководителями филиалов появится дополнительный посредник, который, как свидетельствует мировая практика, сам того не желая, порой искажает проходимую через него информацию, удлиняет сроки принятия решений, обрастает бюрократическими правилами, документами и т.д. Во-вторых, такое подразделение не обладает никакими дополнительными полномочиями по сравнению с другими подразделениями банка и, следовательно, для него затруднительно привлекать силы и возможности остальных подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов. В-третьих, в условиях сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для отечественных банков) создание нового подразделения идет вразрез со стратегической линией правления. Таким образом, представляется нецелесообразным в ближайшее время создавать во многих российских банках штатное структурное подразделение по работе с филиалами. Существует другая, более гибкая и эффективная организационная форма, которая позволяет избежать описанных недостатков - Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает формальным правом принятия решений, уровень авторитетности и влияния входящих в него лиц, позволяет придать ему высокий реальный статус и оказывать серьезное воздействие на деятельность филиалов. Содержание деятельности Комитета по работе с филиалами Банка Основное предназначение Комитета - интегрировать работу всех подразделений Банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов. Эта роль Комитета предполагает осуществление им трех функций - аналитической, организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с помощью специалистов основных подразделений Банка. Аналитическая функция могла бы заключаться в: З постоянном изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг, экономической эффективности их деятельности, З выявлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих трудности, З прогнозировании изменений на рынках с учетом российских и мировых тенденций и информации о партнерах Банка, З формировании рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов Банка, утверждаемых при необходимости руководителями (Правлением или Советом) Банка. Организаторская функция могла бы заключаться в: З создании при Комитете информационных баз данных, необходимых в работе филиалов, а также данных о деятельности филиалов, необходимых руководству Банка для оперативного и стратегического управления филиалами, З формировании и корректировке механизмов взаимного информирования и принятия решений (которые целесообразно подробно описать в "Положении о филиале Банка"). З создании и корректировке типовых положений и инструкций, содержащих основные функции, полномочия и обязанности филиалов и его сотрудников, и на основе которых совместно с Правлением разрабатывались бы и утверждались документы отдельно для каждого филиала с учетом его специфики (территориального положения филиала, особенностей кредиторов и заемщиков, зрелости руководства, подготовленности сотрудников и т.д.) З разработке предложений и проектов приказов, рапоряжений, постановлений правления и других решений, направленных на улучшение работы филиалов и их координации с головным офисом банка, З обеспечении интеграции и координации усилий сотрудников разных подразделений банка для решения наиболее срочных и сложных задач, встающих перед филиалами, З подготовке и проведении организационных мероприятий, способствующих обмену мнениями и информацией между специалистами, руководителями банка и филиалов и разработке согласованных решений - заседаний самого Комитета, а также информационных, инструктивных и координационных совещаний, связанных с работой филиалов, подготовке методических и информационных материалов и т.д. Контрольная функция Комитета: З сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия решений, З проверка работы филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседаниях Комитета и заседаниях правления банка, З оказание влияния на подразделения банка по выполнению рекомендаций Комитета и решений правления, связанных с работой филиалов. Структура Комитета В состав Комитета целесообразно включить членов Совета банка, опытных сотрудников из подразделений головного офиса, наиболее подготовленных руководителей ряда филиалов. Также в его состав можно было бы включить представителей крупных организаций-партнеров банка, ученых и специалистов, которые могли бы быть полезны банку. Часто собирать Комитет в полном составе нецелесообразно, поэтому желательно в рамках Комитета создать оперативную рабочую группу (или несколько групп по ряду направлений работы), на которую возлагались бы текущие функции. Две фигуры в работе Комитета должны быть ключевыми - председатель Комитета и координатор Комитета. Председателем Комитета желательно сделать заместителя председателя правления банка (или Совета банка), а координатором - одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса банка и в тоже время знаком с работой филиалов. На первых порах координатор, числясь в одном из подразделений банка, выполнял бы свои обязанности на общественных началах. По мере усиления интенсивности и роста объема работы Комитета, центр приложения сил координатора мог бы все больше перемещаться из прежнего подразделения в Комитет. В обязанности координатора могли бы входить: З сбор, обработка и передача информации; З подготовка документов, методических материалов, аналитических записок, проектов решений; З подготовка заседаний Комитета и соответствующих вопросов на заседания правления банка; З объединение и координация усилий различных подразделений банка для решения задачи повышения эффективности работы филиалов; З оперативный контроль за выполнением рекомендаций Комитета, рапоряжений руководителей, решений правления. Если масштаб работы координатора будет возрастать, а результат будет оцениваться положительно, то со временем можно его функции сделать должностными обязанностями и ввести в штатное расписание банка уже в качестве сотрудника, обеспечивающего деятельность, связанную с работой филиалов. При необходимости можно создать подразделение из нескольких сотрудников, являющихся аппаратом (секретариатом) Комитета или же создать отдел по работе с филиалами. Важно подчеркнуть, что создание штатного подразделения не должно сопровождаться роспуском Комитета; они призваны не дублировать, а дополнять друг друга. Регламент работы Комитета Решение текущих проблем должна обеспечивать оперативная рабочая группа Комитета, заседания которой желательно проводить по мере необходимости. На заседания Комитета целесообразно выносить крупные, стратегические вопросы деятельности филиальной сети, проводя заседания раз в месяц. Наиболее тщательно подготовленные и обсужденные на заседании Комитета вопросы могут быть вынесены на правление банка для принятия соответствующих решений. Кроме отчетов филиалов на заседаниях желательно заслушивать такие, например, вопросы как: совершенствование маркетинга банковских продуктов в деятельности филиалов; создание единого информационного пространства; проблемы работы с клиентами банка в филиалах; проблемы усиления горизонтальных связей между подразделениями головного офиса и филиалами; вопросы экономической эффективности работы филиалов; проблемы переподготовки и повышения квалификации кадрового состава филиалов и т.д. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Ряд вышеизложенных положений целесообразно сформулировать в виде памятки, которую желательно постоянно использовать в работе руководителей банка и его подразделений, департамента по работе с персоналом. Основой такой памятки могли бы стать, в частности, следующие рекомендации: 1. Управление персоналом современного российского банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако, полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно. 2. Не существует единой универсальной структуры годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с местной и федеральной властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения и т.д. 3. Функциональная и организационная структура банка не должна быть застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичными изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования команд. 4. Следует обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка, которое можно отнести к труднорешаемым проблемам в любой сфере бизнеса. Взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений: взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектов и договоров, совещания и т.д. 5. Целесообразно развивать аналитическую деятельность в каждом банке, не только создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработки гибких стратегий. 6. Необходимо придать особую значимость планированию деятельности банка. План в условиях динамичного рынка не должен носить характер жесткой схемы, разработанной на долгие годы. Современный план строится на основе комплексного прогнозирования развития внешней и внутренней среды банка и обобщенной его стратегии. Принятый план должен быть законом, обязательным для исполнения, однако, он должен регулярно пересматриваться с учетом изменений, происходящих во внешней среде банка. Поскольку план должен охватывать все стороны работы банка , все происходящие вокруг него процессы, то в его создание следует вовлекать максимальное число его сотрудников, руководителей всех рангов, внешних консультантов, ученых, учредителей и потребителей банковского продукта. 7. Современная банковская деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии банка. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления банком, в процесс коллективной разработки его стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений. 8. Руководитель современного банка должен регулярно пересматривать и совершенствовать и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности. 9. Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышений квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения. 10. Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя банка. Целесообразно при председателе правления банка создать группу по управленческому консультированию, объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести должность советника председателя по вопросам управления. Впоследствии в структуре банка желательно создать подразделение управленческого консультирования. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Представляется целесообразным подготовить, обсудить в коллективе и утвердить ряд документов: З "Правила для персонала банка"; З "Памятка для руководителя подразделения банка"; З "Регламент работы банка"; З "Положения" о подразделениях банка; З должностные инструкции для сотрудников банка. Смысл этих документов заключается не только в их содержании. Современный менеджмент считает, что процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значит для коллектива, для его становления и развития порой даже больше, чем их содержание. В заключение подчеркнем, что данные здесь рекомендации, безусловно не носят категорического характера. Возможно, ряд положений может показаться спорным, но, тем не менее, главная идея этой главы книги о необходимости использования управленческих рычагов для максимальной реализации потенциала каждого сотрудника представляется значимой и полезной для каждого банка. Часть II Системный анализ в современном менеджменте Что собой представляет современное предприятие, работающее в условиях цивилизованной рыночной экономики? Какие средства, приемы, "секреты" его деятельности позволяют ему побеждать в жестокой конкурентной борьбе? Случайные ли факторы выносят на гребень успеха отдельные фирмы и корпорации, или же существуют закономерности, знание которых позволяет привести предприятие к устойчивому развитию и процветанию? Сформулировать ответы на эти вопросы очень непросто. Парадокс заключается в том, что даже самое тщательное изучение эффективно работающего предприятия не позволяет раскрыть во всей полноте механизм его успеха, поскольку этот механизм выходит далеко за рамки самого предприятия: важнейшие его компоненты находятся непосредственно в обществе, в котором существует предприятие - в экономических, политических структурах, социально-культурных факторах. Поэтому для понимания содержания деятельности современных компаний, фирм, корпораций необходим не привычный - "аналитический" метод, но иной - более точный, целостный, всесторонний подход, фокусирующий внимание не только на самом предприятии, но и на окружающей его среде. Такой метод существует; он известен под названием системного подхода. В настоящее время наиболее авторитетные отечественные и западные специалисты и ученые, работающие в сфере менеджмента считают, что именно системный подход является научной основой, главным методологическим инструментом деятельности современного менеджера. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД КАК СПОСОБ ИССЛЕДОВАНИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА Прежде чем перейти к изложению основных положений системного подхода и применению его инструментария к анализу и организации работы современной фирмы, подчеркнем, что системный подход представляет собой не искусственный набор методических приемов, не новомодное " изобретение " ученых, а серьезный ответ современной науки на вызов времени. Дело в том, что изменился сам мир, в котором мы живем. Научно-технические революции, стремительный рост производительных сил в ряде западных стран позволили им быстро пройти стадию индустриального роста, когда массовое производство товаров и получение максимальной прибыли считались главными целями работы любого предприятия. В последние десятилетия многие страны вплотную подошли к новой, так называемой, постиндустриальной модели своего развития, в которой на первый план выходят иные цели - производство информации, знаний, технологий, интеллектуальных услуг, достижение социального согласия и стабильности. При этом, несмотря на смягчение конфликтов и достижение согласия по ряду основных позиций между различными социальными слоями и группами, между трудом и капиталом, между властью и гражданским обществом - конкурентная борьба между фирмами не только не утихает, но приобретает все более ожесточенный характер. Как отмечалось в первой части книги, в современном мире, окружающем любое предприятие можно выделить несколько характерных закономерностей. Первая - усиление взаимовлияния, взаимозависимости, взаимодействия всех составных частей современного общества; все более тесно переплетаются экономические, политические, социальные, духовные процессы, теснее взаимодействуют государство и общество, производство и наука, культура и бытовая сфера. Иначе говоря, общество становится все более интегрированным, целостным, хотя и не лишенным противоречий. Вторая важнейшая его черта - динамичность. Конкурентная борьба за удовлетворение потребностей покупателя заставляет компании постоянно разрабатывать и предлагать новые товары, повышать их качество, привлекая для этого все возможные достижения науки и техники. Уже не снижение издержек производства, не уменьшение цен, как это было сравнительно недавно, становится стратегической задачей компании; выпуск новых товаров и услуг и завоевание новых рынков - вот главные цели современного производства. Оба эти фактора - нарастающая взаимозависимость и усиливающаяся динамичность общества - обусловливают третью черту окружающей предприятие среды - сложность социальной структуры, что порождает трудности в ее познании, прогнозировании и управлении. Важно подчеркнуть: сам быстро меняющийся и интегрирующийся мир вызвал к жизни новые науки - не расчленяющие реальность на фрагменты, на независимые части, а изучающие ее такой, какова она есть в действительности - целостной, противоречивой, динамичной. В середине нашего века в различных отраслях современной науки были выявлены объекты, обладающие особой сложностью, для познания которых понадобилась своя методология, по сути дела, новая наука. Была осознана необходимость строго диалектического подхода к любому исследуемому объекту, однако владение лишь категориями и законами диалектики было явно недостаточным для этих целей, поскольку они позволяли описывать процессы и явления лишь на общефилософском уровне. Требовался иной "язык", помогающий связать философское осмысление действительности с практикой, т.е. "прикладная диалектика". Таким образом возникла наука, получившая название "системный анализ". Несмотря на свое бурное развитие и внедрение во многие научные дисциплины, системный анализ, на наш взгляд, еще не стал повседневным инструментом многих руководителей, ученых, специалистов, особенно в области отечественного менеджмента. Возможно, это связано с отсутствием социального заказа и соответствующей литературы. На первый взгляд основные идеи системного анализа просты и кажутся очевидными. Например, центральное понятие этой науки - "система" отражает представления о том, что различные элементы, соединяясь, приобретают новое качество, которое отсутствует у каждого из них в отдельности. Скажем, груда деталей, собранная в автомобиль, безусловно приобретает новое качество, которое отсутствует у деталей - автомобиль может ездить. Или, например, в разрозненном виде станки, сырье, люди и т.д. не обладают способностью создавать готовую продукцию, но если объединить их в систему - в фирму, то она приобретает такую способность. Системы окружают нас везде: каждый предмет, явление, процесс - это система. Например, системой является любой живой организм, т.к. его клетки, ткани, органы взаимосвязаны. Системами, конечно же, являются фирмы, корпорации, банки, отрасли экономики, экономика в целом. Везде и во всем, где можно выявить взаимосвязи - можно говорить о системе. О том, что объединение элементов создает новое качество человечество знало давно, еще со времен Аристотеля; и на бытовом уровне, интуитивно, каждый человек пользуется этой способностью систем, соединяя окружающие его предметы в различные комбинации, которые, обретая новые черты, несвойственные каждому предмету в отдельности, становятся средствами достижения целей человека. Откуда же возникает новое качество у системы,