С.А.Камионский. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления Деловая библиотека "Омскпромстройбанка" WWW: http://www.bankir.ru Ё http://www.bankir.ru Общая редакция и предисловие академика Д.М.Гвишиани г.Москва, 1998г. К читателю Сегодняшнего российского бизнесмена трудно посадить за парту: несмотря на растущее понимание необходимости и благотворности обретения современных знаний, он так вовлечен в стремительную динамику отечественного бизнеса, что пока его реальными "учителями" являются, в основном, практический опыт и хорошие книги. Однако, проблема действительно хороших книг, несмотря на расширяющийся поток деловой литературы, все еще достаточно остра: многие выпускаемые на наш книжный рынок издания страдают или излишним наукообразием, или примитивизмом. Существует еще множество направлений в деловой сфере, по которым все мы испытываем острый дефицит изданий, сочетающих деловую полезность, высокий научный уровнь и ясный, доступный, "человеческий" язык. Осознание этих проблем и подтолкнуло нас к идее издания серии книг "Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", которые хотя бы в какой-то мере, восполнили бы существующий пробел. Этот замысел родился как естественное продолжение деловых и творческих контактов сотрудников одного из крупнейших российских региональных банков - "Омскпромстройбанка" - с большим числом отечественных и зарубежных предпринимателей, банкиров, ученых, общественных деятелей. В поле нашего внимания оказалось много интереснейших идей и рукописей, знакомство с которыми, как нам представляется, необходимо и полезно не только сотрудникам и клиентам нашего банка, но и широкой читательской аудитории. С одной стороны, наше участие в проектах Мирового Банка, сотрудничество с рядом западных, в первую очередь, норвежских банков, помогло нам сформировать представления о наиболее значимых сферах современного знания, без которых, наверное, невозможно строить эффективный и цивилизованный бизнес в ХХI веке. С другой стороны, многолетний опыт работы на российском рынке позволяет нам в определенной степени осознавать структуру знаний и потребностей отечественных банкиров и предпринимателей. Исходя из этих обстоятельств, мы и сформировали портфель наиболее интересных рукописей отечественных и западных ученых и специалистов, знакомство с которыми, как мы надеемся, будет полезно многим деловым людям. Эта серия открывается книгой академика Международной академии информатизации, профессора С.А.Камионского "Системный анализ и управление в современном банке", в которой отражен обобщенный опыт ряда отечественных и зарубежных банков, Ассоциации промышленно-строительных банков "Россия", а также предложен современный аналитический инструментарий, в котором испытывают потребность российские банки. Мы надеемся, что серия "Деловая библиотека "Омскпромстройбанка" будет с интересом встречена широким кругом читателей - руководителями банков и их подразделений, учеными, работающими в банковской сфере, преподавателями и слушателями финансово-экономических учебных заведений и курсов, специалистами в области анализа, прогнозирования, стратегического планирования, построения организационных структур, управления персоналом. В.Н.Степанов Председатель Правления "Омскпромстройбанка", заслуженный экономист РФ, кандидат экономических наук Предисловие Наше общество, несмотря на всю его противоречивость вступает в новую эпоху, которую на Западе принято называть информационной. Отличительная ее черта - стремительное возрастание роли знания, в частности интегративного, системного знания. Поэтому книга С.А.Камионского "Системный анализ и управление в современном банке", предлагающая читателю системную методологию, может служить хорошим практическим пособием для руководителей и специалистов, работающих во многих сферах современного бизнеса, производства, науки, образования. Ее первая часть представляет собой расширенный вариант книги этого же автора - "Наука и искусство управления современным банком", уже известной российскому читателю. Отличительная ее черта - концептуальный подход к современному отечественному банку в целом. Автор рассматривает банк не столько как организацию, осуществляющую набор различных функций, сколько как единый организм, систему, и в то же время как часть многих более широких систем - экономических, политических, информационных, социокультурных и т.д. В отличие от многих иных работ, где системный подход лишь провозглашается, но не реализуется, данная книга оснащает читателя многими конкретными инструментами системной методологии, помогает ввести его в сложный мир идей современного менеджмента. Книга помогает читателю, в первую очередь отечественному банкиру, понять ряд фундаментальных черт современной рыночной экономики, в частности чрезвычайный динамизм, изменчивость внешней среды банка и, вследствие этого, необходимость создания системы адаптивного управления им. Книга полезна тем, что она не ограничивается изложением общего подхода, но дает конкретные рекомендации по построению современных гибких банковских структур - матричных, проектных и т.д. Особое место в книге отведено приемам и методам создания так называемых "команд", которые сформулированы не только с учетом западного опыта, но и на основе собственных научных исследований автора, его личного опыта практической деятельности в ряде отечественных банков. В ней, в частности, обобщен позитивный опыт работы коллектива "Омскпромстройбанка". Стержневая идея книги заключается в представлении, которое давно уже является аксиомой для западных менеджеров: самый главный капитал банка - это его персонал, люди. Однако сам по себе персонал, специалисты даже высшего класса не становятся коллективом, то есть органической системой, обладающей единством целей и действий. Как же объединить в единое целое работников банка, каждый из которых обладает своими особыми интересами? Как в это целое интегрировать еще и Совет банка, его Правление, акционеров, а также кредиторов, заемщиков, филиалы, дочерние фирмы? Очень сложные вопросы, однако в книге делается попытка - на наш взгляд, удачная - предложить конкретные ответы. В ней сформулированы методы и приемы, помогающие создать в банке постоянно развивающийся инновационный процесс, генерировать новые стратегические идеи. К удачным сторонам книги можно также отнести ее точную адресность. В первую очередь она предназначена для руководителей банков, ориентирует их на ясное осознание своей роли и функций. Несомненно, она будет интересна руководителям подразделений и специалистам банков, поскольку создает целостный образ современного банка, дает рекомендации по решению очень сложной и "больной" проблемы для любого отечественного банка - улучшению взаимопонимания и взаимодействия между его отделами и управлениями. Вторая часть книги - "Системный анализ в современном менеджменте" вводит читателя в круг идей системного анализа и их применения для целей управления. Овладение инструментарием системного анализа становится острой необходимостью для многих видов бизнеса, особенно банковского, где сложность и динамичность рынков требует появления специалистов нового поколения, владеющих методами системной диагностики, прогнозирования, концептуального моделирования. Симптоматично, что многие банки создали у себя аналитические подразделения, осознавая их необходимость, однако, как показывает практика, качество работы аналитиков пока оставляет желать лучшего. Поскольку одной из причин такого положения дел является отсутствие учебных пособий в области системного анализа, то выход в свет этой небольшой по объему, но содержательной книги представляется своевременным и полезным. Д.М.Гвишиани, академик, почетный директор Института системного анализа Российской академии наук Часть I Наука и искусство управления современным банком Введение Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста. Поэтому приходится учиться "на ходу". Впрочем, у этих обстоятельств есть и свои плюсы. Сегодня банкирами становятся и удерживаются в этом качестве только действительно талантливые люди, умеющие схватывать знания, как говорится, на лету. Несомненно, такая естественная фильтрация остро необходима нашей банковской системе. Вместе с тем, как и любой быстро развивающийся организм, современный российский банк подвержен "болезням роста". Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые финансовые операции, расширение перечня предоставляемых услуг, поиск новых рынков. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков такие виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий, создание адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления - все то, что относится к сфере современного менеджмента. Причины недооценки этих важнейших направлений работы понятны. Главная из них - мягко говоря, недостаточно высокая управленческая культура в нашем обществе в целом, а порой просто неграмотность, отсутствие элементарных представлений о современном менеджменте. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Итак, что же такое современный менеджмент? Он представляет собой систему идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран, которые нашли свое отражение в работах ведущих специалистов по менеджменту, таких, как Р. Акофф, Р. Уотермен, П. Вейл, П. Дракер, А. Морита. В чем же заключается суть их идей? В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в частности банки, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая "управленческая философия", нежели свод готовых рецептов. Кстати, отсутствие точных предписаний деятельности нередко приводит в замешательство некоторых руководителей российских банков, которые уже успели успешно овладеть современными финансовыми инструментами, но в управленческой сфере все еще несут на себе груз заблуждений своих предшественников. МИФЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СОЗНАНИЯ Многие из перечисленных ниже заблуждений настолько прочно укоренились в нашей отечественной теории и практике управления, что приобрели характер общепринятых принципов организационной деятельности. Важно подчеркнуть, что в социально-экономических и политических условиях "реального социализма" эти принципы в немалой степени были верны и полезны. В рыночном же обществе они становятся настоящими оковами для любого руководителя. А для банкира - в первую очередь! Вот далеко не полный их перечень. 1. Каждая организация должна иметь точную долговременную стратегию и детальный долгосрочный план. 2. Организация должна быть построена максимально рационально, работать четко, образно говоря, как часы. 3. Каждый сотрудник организации, банка в особенности, должен иметь точно сформулированные функциональные обязанности и полномочия. 4. Основное предназначение организации - приносить прибыль. 5. Существует оптимальная структура организации, позволяющая получить максимальный долговременный эффект. 6. Материальный стимул является главным мотивом трудовой деятельности: чем выше оплата труда персонала, тем эффективней работа организации. 7. Чем лучше осуществляется контроль за работой персонала, тем результативней работа организации. 8. Требовательность к подчиненным, установление дисциплины и порядка является наиболее эффективным подходом к управлению коллективом. 9. У каждого руководителя должен быть точный перечень его функций. 10. Все рычаги власти в организации должны быть сосредоточены в одних руках, система управления организацией должна быть построена по принципу пирамиды. 11. Чем выше квалификация приглашаемых в организацию специалистов, тем эффективней ее работа в целом. 12. Руководитель должен быть профессионалом в отрасли, в которой работает возглавляемая им организация; ему необходимо вникать во все производственные вопросы. 13. Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в первую очередь в сфере их профессиональной деятельности. 14. Организация должна стремится во всех сферах своей деятельности как можно больше внедрять точные, количественные методы, осуществлять компьютеризацию. 15. Управление организацией должно осуществляться на основе научных приемов и методов. Список подобных "принципов" можно еще долго продолжать. Они основываются на прежних, когда-то верных, но устаревших представлениях, в частности о том, что внешняя среда организации стабильна, персонал пассивен и ленив, но управлять коллективом довольно легко, для этого требуется лишь разумно использовать метод "кнута и пряника". Однако наша жизнь давно уже изменилась, и нужны адекватные представления о ней. ИСХОДНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Современный менеджмент основывается на совершенно противоположных "постулатах". Они гласят, что: 1. Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна. 2. Любой сотрудник фирмы - прежде всего личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь - "инструмент" для обеспечения прибыли. 3. Управление - необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь. Опыт показывает, что эти представления достаточно близки многим российским банкирам, однако проблема заключается в том, что еще далеко не все знают какими методами их следует использовать на практике. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Один из основных " инструментов" менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние" проблемы наших банков вызываются "внешними" причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для банка невозможно переоценить. Именно она "заставляет" искать свою "нишу" в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру банка, направления его развития. Каковы же наиболее характерные черты внешней среды современного банка? Это - динамичность, многообразие и интегрированность. Динамичность нашей российской действительности мы уже все хорошо осознали, однако многие из нас полагают, что она в основном является следствием переходных процессов, идущих в стране, и якобы наступит время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Однако судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран - нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. В убыстряющемся темпе меняются виды товаров и услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Как же выживать и развиваться в этом стремительно меняющемся мире? Ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на "спокойную" среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней. Как же строить такие адаптивные структуры? Об этом пойдет речь впереди. Следующая характерная черта внешней среды банков - многообразие. Современный банк взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, центральным банком, органами власти, банками - корреспондентами, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с банком, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, морально-психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована. Следовательно, изменение взаимодействия банка с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными. ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Внутренняя структура современного банка всецело зависит от его внешней среды, причем даже более жестко, чем у других форм организаций. В отличие от иных предприятий, банк не может свою "продукцию" придержать на складе в ожидании благоприятных изменений на рынке. Он органически встроен в рынок и вынужден меняться вместе с ним. Каким же образом обеспечивать адекватность внутренней структуры банка требованиям динамичной внешней среды? Недопустимо вносить произвольные изменения в структуру банка. До сих пор еще многие наши коллеги считают, что создание внутренней структуры банка сродни конструированию механизма, где "деталями" служат квадратики с названиями управлений и отделов. Практика показывает, что такое организационное "творчество" чаще даже ухудшает состояние организации, нежели повышает эффективность работы. У нас еще, к сожалению, распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Было понято, что любое предприятие, банк в особенности, это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются: З стремление к выживанию; З постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде; З создание и совершенствование своих "органов"; З поддержание благоприятной внутренней среды; З наличие целостности, единого предназначения для всех его частей. Но и этих представлений оказывается недостаточно, чтобы верно понять современное, цивилизованное предприятие, на самом деле оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов. Конечно, пока в российских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как и объединение работников не всегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах. Уже сегодня в российских условиях можно заметить, как постепенно растет слой людей, и в банках в частности, которые, оправившись от шока стремительного перехода к рынку, предпочитают отказываться от высокой зарплаты ради психологического комфорта и более творческой работы. ОСНОВНОЙ РЫЧАГ УПРАВЛЕНИЯ Как же управлять банком в условиях изменчивой, многообъектной, почти непредсказуемой внешней среды? Ясно, что разрабатывать долговременные планы, долгосрочную стратегию бессмысленно, поскольку обстоятельства меняются быстрее, чем мы успеваем осуществить задуманное. Следовательно, стратегия современного банка - это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды. Очевидно, что разрабатывать стратегию банка и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду. Кто же это? Председатель совета банка или председатель правления? Но ведь руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри банка. Аналитики, ученые? Но сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не "встроены" в реальные процессы, идущие в банке. Они сами не выдают кредитов, не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности. Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии банка очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия банка не становится привлекательным, мобилизирующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь " отрицательные" стимулы управления - наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее. Такие утверждения верны не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов управленческого процесса - планирования, организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления банками. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ До последнего времени в нашей управленческой среде, банковской в частности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя. Считалось, что функции управления должны быть строго отделены от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к разработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлению внешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимости коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениям о роли руководителя. 1. Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. "Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу". 2. В современном банке функции работника настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять им с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером. Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. ПОСТРОЕНИЕ АДАПТИВНОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА Стержневым понятием, "пронизывающим" весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие "команда". В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл - "группа профессионалов", а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое. Принципы построения команды следующие: 1. Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно. 2. Команда работает как единая "семья", ответственность она несет коллективную, а не персональную. 3. Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной "нише", но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних "нишах", гибко взаимодействовать с ними. 4. Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, " все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех". 5. Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается. 6. Должна быть психологическая совместимость членов команды. 7. Все функции управления команда осуществляет коллективно. Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды. Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы. Сколько же команд должно работать в банке? Много! Как команды должны действовать: банк в целом, совет банка, правление банка, каждое его управление и отдел. Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов банка. Например, банк начинает внедрять пластиковые кредитные карточки. Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. Сколько при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты кредитного управления, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии, рекламной службы и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение банка до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся "за бортом" при традиционных подходах: 1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива банка и знание конкретных условий его работы. Это необходимо, поскольку любая проблема, даже такая "узкая" на первый взгляд, как внедрение пластиковых карточек, - проблема комплексная, затрагивающая все стороны деятельности банка: кредитную и депозитную политику, выявление новых сегментов рынка, приспособление к действующему законодательству, создание новых информационных потоков, изменение форм взаимодействия с клиентами, вопросы безопасности, рекламу и т.д. 2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами банка. Таким образом, на любую проблему банк реагирует не отдельным своим подразделением, "ответственным за решение данной проблемы", а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БАНКОМ Современные представления об управлении организациями, банками в частности, вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. Поэтому не стоит торопиться полностью отказываться от приемов и подходов, перечисленных в разделе "Мифы управленческого сознания". Их недостаток заключается, прежде всего, в их абсолютизации, односторонности. Но в совокупности с другими, в частности описанными в настоящей статье, подходами они могут быть еще очень полезны. Ведь российская действительность сегодня чрезвычайно динамична и противоречива, и руководители банков должны владеть всем набором управленческих приемов и "секретов". Один из таких "секретов" следует отметить особо. Он известен любому опытному руководителю, хотя в специальной литературе по менеджменту сформулирован сравнительно недавно: управление не только наука, но и искусство, в котором огромную роль играет интуиция, опыт, человеческие чувства. Поэтому не следует полностью доверяться " точным" технологиям управления, научным рекомендациям, компьютерным системам. Их нужно, конечно, изучать и использовать, но все-таки главным инструментом управления следует считать опыт и разум коллектива банка и его руководителей. Постоянно анализировать происходящее, советоваться с коллективом и снова анализировать - единственно надежная основа эффективного управления банком. СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА Перечислить все составляющие успеха современного банка трудно - пришлось бы перечислять все компоненты его внутренней и внешней среды, начиная от интерьера офиса и кончая степенью его известности в международных деловых кругах. Вместе с тем среди них можно выделить ряд основных, определяющих все остальные. На наш взгляд, это гибкая, реалистичная стратегия банка; хорошо подобранный персонал; оптимальная система управления; современные технологии банковской деятельности. Можно ли среди них вычленить главный элемент от которого зависят все остальные? Да! Такой элемент - оптимальная система управления. Если она существует и эффективно функционирует, то с ее помощью можно и гибкие стратегии строить, и персонал подбирать, и создавать новые банковские технологии, Если же такой системы нет, или она построена по консервативно-бюрократическим принципам, то банк обречен на прозябание и его не спасут ни обученные кадры, ни современные технологии. Важно подчеркнуть, что слагаемые успеха банка - не только в нем самом, но и за его пределами: в выгодной макроэкономической ситуации; в наличии разных социальных слоев, из которых банк может "черпать" свои кадры; в образовании принципиально новых учреждений, помогающих банку функционировать и развиваться: консалтинговых, информационных, аналитических, учебных и т.д. Как же следует действовать банку, чтобы все эти условия сделать факторами своего успеха? Создавать оптимальную систему управления! В конечном итоге только она, объединяя различные подразделения банка в единый организм, способна успешно встроить его во внешнюю среду. Эта среда для всех отечественных банков одинакова, однако к одним она "поворачивается" своей агрессивной стороной, а к другим - благоприятной. Но здесь "секрет" успеха не в среде, а в самом банке, его внутренней структуре, способности улавливать малейшие изменения обстоятельств и приспосабливаться к ним. Все это обеспечивает именно система управления! СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ Часто под системой управления банком понимают совокупность органов управления. Это неверный, упрощенный подход, приводящий к серьезным проблемам на практике. Банком должны управлять не отдельные органы управления, а взаимодействующая, взаимосвязанная их совокупность, то есть система. Рациональная, продуманная связь между органами управления - важнейшее требование современного менеджмента. Его невыполнение в конечном итоге ведет к противоречиям между органами управления, их борьбе друг с другом, нервозной атмосфере в коллективе, снижению эффективности в целом. Такие противоречия часто возникают в отечественных банках, например, между пайщиками или акционерами банка и его Советом; между Советом банка и его председателем; между Советом и правлением банка; между правлением и персоналом банка; между руководителями подразделений банка и т.д. Сами по себе эти противоречия склонны к углублению и ведут банк лишь к кризисам и застою. Существует два приема, позволяющих "управлять противоречиями". Первый из них - реализация идеи системности управления с момента создания и организации банка. Второй прием - это осуществление процесса постоянного сознательного выявления противоречий между органами управления банком и целенаправленного их устранения. Как реализовать эти приемы на практике? Связями, объединяющими органы управления, являются: общая стратегия банка, его устав, общая профессионально-нравственная культура его руководителей и персонала, единая информационная система и целостная система принятия решений. Все эти компоненты нуждаются в рациональном проектировании, построении, контроле и внесении постоянных коррективов исходя из требований практики. Для этого нужны особые специалисты - системные проектировщики и аналитики. Такие специалисты очень ценятся на Западе. Есть они и у нас. Однако парадокс нашей ситуации в том, что потребность в них хотя и назрела, но еще не осознана руководителями отечественных банков, и поэтому такие специалисты не привлекаются к их работе. Второй прием требует постоянного внимания, особо выделенного времени, специальной функции, осуществляемой руководителями банка и его подразделений, специалистами по системному проектированию и анализу. Суть этого вида функций сводится к выявлению интересов каждого органа управления и их гармонизации вместе с интересами остальных органов управления. БАНК КАК СРЕДСТВО ГАРМОНИЗАЦИИ ИНТЕРЕСОВ В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес. Когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его хозяевам. С развитием межбанковской конкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков. Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка. Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп - это не однородная безликая масса. Она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными. Для подлинной гармонизации интересов следует выделить интересы всех значимых групп и индивидов. Поэтому наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка, обществом в целом необходимо в качестве носителей интересов принимать во внимание Совет банка и его председателя, правление банка и его председателя, каждого члена Совета и правления, руководство подразделений и служб банка, руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И все эти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать! Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет банк. Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, его деятельность. Носителей противоречивых интересов нужно не "мирить", не призывать к терпимости. Таким путем противоречие лишь загоняется внутрь, а затем вызревает и выплескивается в виде конфликта. Рычагом подлинного разрешения противоречий является перестройка работы банка, создание таких форм и методов его работы, которые позволяют удовлетворять интересы всех значимых групп и индивидов. Понятно, что в большинстве случаев речь может идти не о полной, а лишь о частичной реализации интересов каждой группы. Значит, для разрешения противоречий следует искать компромиссн