оторое психологи
называют  "пассивное  отрицание". Ћн  вжималсЯ  в  кресло  и  накрывал  себЯ
подушками.  ‘тарший сын  был  сильнее материей  рычал в ответ на нее. €  чем
сильнее он старалсЯ отразить ее удары, тем сильнее она атаковала его. …сли Я
прерывал   поведение  матери,  сын  продолжал  нападать  на  нее,   но  отец
расслаблЯлсЯ. ќто  было очень важно  знать:  отец не  реагировал на сына, он
реагировал только на то, что делает мать.
     †енщина: —то вы такого делали, что отец расслаблЯютсЯ?
     џ на  некоторое  времЯ выключал мать.  џ просто становилсЯ перед ним, и
сын был вынужден рычать через менЯ. ‘тоЯ перед матерью, Я  загораживал ее от
отца, и он при этом  вздыхал и расслаблЯлсЯ, хотЯ сын продолжал орать во все
горло.  Љогда Я  уходил  на  свое  место, отец немедленно  напрЯгалсЯ снова.
Ћднако  вы  никогда  не  сможете  провести такую  программу,  если  вы,  как
большинство психотерапевтов, будете привЯзаны к своему креслу.
     ‚ этой семье  младший сын  положительно реагировал на  своего  старшего
брата. €  когда  мать  нападала на старшего  брата, она  с  тем  же  успехом
нападала на младшего, поскольку  он  реагировал  именно  так, как будто мать
нападала  на него. Ћн полностью подавлЯл  себЯ своим старшим братом. …сли вы
обращались прЯмо к нему, он всегда смотрел за спину, независимо от того, где
он в этот момент сидел. Ћн действительно делал  это. џ спросил  его: "—то ты
об  этом думаешь?" Ћн посмотрел за спину и ответил:  "Ќу, зх, ну Я не знаю."
‚ыглЯдело  так,  как  будто  здесь  его  вообще  нет.  Ќо  он  действительно
реагировал  на  то, что  делала его  мать,  даже если  она делала это  не по
отношению к нему, а к старшему брату или отцу.
     Њать  боролась против менЯ,  действуЯ при этом зубами и ногтЯми, а надо
сказать,  что  она  была почти моего  калибра.  Ћна могла открыто  выступать
против менЯ,  тогда как есть очень немного людей, которые могут это сделать.
Ќо у  менЯ есть некоторые действительно тайные  приемы борьбы. џ могу менЯть
логические приемы так быстро, что  Я  и делал  в  этом случае, что чуть-чуть
опередил ее, но мне длЯ этого пришлось потрудитьсЯ. ‚ комнате, кроме  менЯ и
семьи, находились еще двое студентов  юношей  и одна девушка. Ћна посмотрела
на  мать и обратилась  к  ней --  поведение  матери  совершенно  изменилось.
„евушка сказала  что-то  типа: "‚ы так несправедливы  к своему  сыну",  мать
повернулась  к  ней  и  сказала  почти  нежно:  "‚идишь ли,  дорогаЯ,  через
некоторое времЯ ты повзрослеешь, и если окажешьсЯ на моем месте..." ќто была
совершенно другаЯ программа. …сли бы мужчина  сказал бы ей то же самое, она.
дала бы ему в ухо.
     Џрограммы  коммуникаций   этой  женщины  были   совершенно   разными  в
зависимости от того, с мужчинами  или с женщинами она взаимодействует...  …е
дочка вела  себЯ довольно странно во времЯ сеанса: она перебирала мои бумаги
на столе, перебивала  разговор, шумела. …сли  сын хоть немного отвлекалсЯ от
происходившего,  она орала  на него: "Ѓудь внимателен!  ",  но дочке  это не
грозило.
     †енщина: € что же, вы  ничего не комментировали, вы просто наблюдали за
этим? Ђ что бы  мне мог дать  прЯмой комментарий? …сли бы Я сказал обо  всем
этом, длЯ них было бы легче сохранЯть свою позицию.
     —тобы  проверить то,  что мне удалось пронаблюдать,  Я стал менЯть свою
позицию, действуЯ по очереди как отец, как сын и как ее дочка и  наблюдаЯ за
соответствующими реакциЯми,  которые при  этом получал от матери. ЏрисваиваЯ
себе  аналоги поведениЯ ее  дочери, Я  смог получить  от  нее  положительную
реакцию  на  себЯ.  Ћна  начала  реагировать  на  менЯ  некоторой  смешанной
реакцией, в которой отражалось и  то, как она раньше  реагировала на мужчин.
ито, как она реагировала на женщин.
     ‚о  всем  мире  не  нашлось  способа  заставить  эту  мать  реагировать
агрессивно  на свою дочку. џ спросил: "Љакой самый худший поступок,  который
случалось совершить вашей дочке?" Ћна ответила сладким голосом: "Ћх, однажды
она что-то пролила  и та-та-та." Љогда мать  обращалась  к дочке, всЯ  семьЯ
любила  эту  девочку.  Ћни  реагировали  на это  положительно,  поскольку  к
маленькой  девочке мать  относилась  так,  как  они  хотели  бы,  чтобы  она
относилась  к  ним.  …сли девочка  обращалась  к  матери,  мать  реагировала
положительно, но если она обращалась к кому-то  другому, мать не реагировала
вообще. ќто было очень важно. …сли бы  она  в этом случае реагировала, Я мог
бы совершить  более  изощренное  вмешательство.  џ  мог бы  заставить  дочку
обратитьсЯ к  своему  брату и получить реакцию  матери  на  это.  Ќо мать не
реагировала положительно ни на что из происходЯщего в  семье, за исключением
прЯмого обращениЯ дочери к ней. € каждый член семьи реагировал на мать.
     €так,  Я должен был  определить  то, что должна была сделать  маленькаЯ
девочка  длЯ  того,  чтобы  заставить  мать реагировать так, чтобы остальные
члены  семьи изменились  так,  как  они  этого хотЯт. Љогда  Я учил семейную
психотерапию, мне говорили, что, если в группе из 3-х людей, ее член номер 1
обращаетсЯ с членом N2,  член N3  обЯзательно реагирует на эту коммуникацию.
ќто  не так.  ‚ы можете заставить его реагировать на это,  но  совершенно не
обЯзательно он уже должен это делать.
     ‚се,  что Я хотел знать  про  эту семью, это  то, что  они  уже делают,
потому что, узнав  это, Я смог бы использовать то, что  уже  происходит, длЯ
того, чтобы изменить  систему.  ќто  важный  принцип:  Љаким  образом Я могу
ввести  маленькое  изменение,  которое  направит  все  интеграции  в  данной
семейной системе так, чтобы заставить эту систему изменить себЯ"
     …сли вы  в состоЯнии  сделать  это,  семейнаЯ система сама сделает  всю
работу за вас. …сли Я хочу, чтобы в этой семье изменилось все,  то  Я должен
изменить дочь. Ћна  изменит поведение матери, и все остальные  члены семьи с
необходимостью изменЯтсЯ, реагируЯ на мать. Ћднако обратное не верно. …сли Я
изменю поведение  младшего  сына,  это  не  повлиЯет  ни  на  кого  другого,
поскольку в семье на  него  никто  не  реагирует. Ћн настолько приблизилсЯ к
несуществованию, насколько это возможно. ‚опрос в том, "быть или не быть?" Ђ
он "не был".
     ‚ыдвигаЯ  очень  высокие   стандарты,   мать  дала  всем  членам  семьи
прекрасную возможность преуспеть в том, чтобы постоЯнн, о терпеть неудачи. џ
хотел, чтобы она снизила свои стандарты и реагировала на членов  своей семьи
иначе. ’о,  что Я сделал, может показатьсЯ очень прЯмым, но  иногда прЯмой и
директивный подход  ЯвлЯетсЯ самым лучшим. џ отозвал  девочку  в  сторонку и
сказал ей: "‚идишь ли, Я нуждаюсь  в твоей помощи, Я хочу, чтобы  ты со мной
поиграла в эту  игру, и давай это  будет наш секрет. …сли ты будешь играть в
эту игру,  то, когда вы все придете  сюда в следующий раз, произойдет что-то
волшебное." „о этого момента девочка всегда отбегала и прЯталась, когда мать
начинала критиковать  одного из братьев. џ сказал  ей:  "’ебе не обЯзательно
это  делать.  џ хочу проверить твою силу,  потому что  Я даю тебе сейчас эту
силу, и ты не знала  раньше, что она у тебЯ есть. Ђ теперь она у тебЯ есть и
ты знаешь это. …сли  мама закричит на Ѓилли, Я хочу, чтобы ты подошла к ней,
взЯла  ее  за  руку  и задала  такой  вопрос:  "Њама,  ты  любишь  Ѓилли?" €
продолжала бы  задавать  свой вопрос до  тех пор, пока не  убедилась бы, что
мама сказала правду."
     Љонечно, девочка прекрасно,  с этим справилась. Ћна спросила: "Њама, ты
любишь Ѓилли?" €  мать  ответила сердито: "„а!"  Љогда  она  снова спросила:
"Њама, ты  любишь Ѓилли? ", мать ответила уже мЯгко: "„а, люблю". "Ќа  самом
деле любишь, мама?" -- и дочка продолжала спрашивать еще и еще.
     €  что  должно  было  произойти  в  этой  семье   в  результате  такого
вмешательства? ‚сЯ семьЯ была убеждена, что мать -- злаЯ волшебница, и вы,
     вероЯтно,  с  этим тоже  бы  согласились! Ќо  очень  трудно  быть  злой
волшебницей,. когда маленькаЯ девочка спрашивает: "Њама, ты любишь Ѓилли?" €
вот среди выкриков типа: "ЌерЯха, грЯзнулЯ, ты опЯть не вынес  мусор!" Ѓилли
слышит: "„а, Я люблю. его". € это менЯет всю игру.
     Њужчина:  €так, он  получает  крайне негативные реакции и реакцию: "„а,
мать любит менЯ".
     „а, но получение негативных сообщений становитсЯ? возможностью вслед за
этим иметь позитивное чувство.
     Њужчина:  "Џолучение негативных сообщений становитсЯ возможностью иметь
положительное  чувство". ќто  звучит как  программа длЯ  кого-то, кто  будет
сначала вести себЯ так, чтобы получить негативные реакции длЯ того, -- чтобы
впоследствии получать позитивные.
     Ќо  эти люди  не делали ничего такого, чтобы вызвать на себЯ критику. €
после  того, как мать  отвечала на вопрос  дочки, она начинала переходить  к
объЯснениЯм того, что  она делает.  "џ говорю  ему это  только потому, что Я
боюсь, что не смогу заставить его  хорошо учитьсЯ, а если Я не заставлю  его
хорошо учитьсЯ,  он станет  таким, же  трудЯгой,  как  и  его  отец, который
работает в шахте. џ не хочу, чтобы он работал в шахте. џ  хочу, чтобы у него
была  чистаЯ  работа".  Ћна  стала  коммуницировать  свое намерение, которое
скрывалось за ее  поведением.  ‚  сущности  эта  маленькаЯ девочка совершила
переформирование поведениЯ матери.
     Њужчина: “ девочки должны были быть какие-то способы защиты, ведь  мать
могла сказать ей: "Џерестань задавать мне эти ужасные вопросы".
     Њать  бы не сделала этого никогда. џ  знал об этом перед тем,  как вме.
шалсЯ. Њать не могла кричать ни на нее, ни на любую другую женщину.
     †енщина: ‚ поведении  девочки должен  был быть  какой-то Якорь на любую
другую женщину,
     Ћна сама  стала Якорем. ‘ этого момента каждый хотел находитьсЯ рЯдом с
ней.  ‚едь  находитьсЯ  далеко  от  нее  было  небезопасно!  ђаньше  девочку
игнорировали.  €гнорируют чаще всего средних детей и детей, которые родились
после четвертого ребенка. …сли вы  решите, что в этом ничего  нет полезного,
найдите  способ  сделать  ребенка  Якорем различных позитивных иоведенческих
реакций. ќто очень мощное вмешательство.
     Љогда  семьЯ пришла ко мне  снова на следующей неделе,  изменение в  их
коммуникациЯх было колоссальным. Џо мере развитиЯ новой системы коммуникаций
люди начали  реагировать  на младшего сына,  потому  что  маленькаЯ  девочка
требовала   этого   через  мать.  ЋбЯзанностью  этой  девочки  стало  теперь
привлечение вниманиЯ ко всем членам семьи, и Я сказал ей об этом.
     †енщина:  ќто удивительно, ведь  вы использовали человека с минимальным
нарушением  поведениЯ.  „ругие психотерапевты сказали  бы,  что у  дочери  с
матерью нет проблем.
     Ќу, проблемы нет  ни  с кем. џ не верю в  проблемы.  ‘уть заключаетсЯ в
следующем:  Я  не  только  использую  систему,  котораЯ  уже  существует,  Я
использую ее,  чтобы сделать  новую  систему. —тобы  это  сделать,  Я должен
определить,  кто в данной  системе ЯвлЯетсЯ таким элементом, который  сможет
изменить поведение  всех  остальных членов.  Ћчень  часто  это сделать может
отнюдь не активнаЯ и агрессивнаЯ личность. ‹юди часто считают, что убеждениЯ
двигаютсЯ  с помощью шума, но это не так.  “бедить можно с помощью упорства.
Ћчень экспрессивные люди очень нежно поддаютсЯ изменениЯм. Љаждый человек со
вспышками гнева будет обнаруживать жесткие намеренные реакции.
     ‘лишком  часто  в  семейной  терапии  терапевт  работает  с  человеком,
которого  легко   изменить,   что,   конечно,  означает,  что  семьЯ   после
психотерапии  изменит  его  в  обратном  направлении  также  легко.  …сли вы
выбираете  длЯ терапии члена  семьи  с симптоматическим  поведением, то есть
того, кто  уже  и так  реагирует на  семью и  реагирует массивно, то  такого
человека семьЯ недостаточно легко  приведет в первоначальное состоЯние. —лен
семьи с симптомами должен быть последним человеком, с  которым вам захочетсЯ
работать. ‘ам факт, что система коммуникации в данной  семье  может породить
шизофрению или анарек-сию, означает,  что  на члена семьи с симптомами легче
всего  влиЯть.  …сли  вы  сможете  повлиЯть  на  него  так,  чтобы  он  стал
нормальным,  то  семьЯ  после  возвращениЯ его домой  изменЯет  его точно  в
противоположном направлении. ’аким  образом, вы должны подобратьсЯ к нему  с
другой  стороны.  ‚ы хотите  занЯтьсЯ с  тем членом  семьи, который ЯвлЯетсЯ
цепким  и  упорным.  …сли  вы  измените его, остальные  вокруг него немножко
попрыгают, но в конце концов приспособЯтсЯ к этому изменению.
     Њужчина:  Ќе смогли бы вы  поместить переформирование семейных систем в
контекст бизнеса?
     Љонечно.  Џо  многим признакам организациЯ  напоминает большую семью, и
соответственно весьма многое из того, что говорилось сегоднЯ о  семье, может
быть прЯмо применимо к организации.  Ћднако, длЯ того,  чтобы вас  принЯли в
мире  бизнеса,  вы  должны  будете  изменить свое вербальное и  невербальное
поведение. Ќапример,  вам не  надо  говорить  о "подсознании",  теперь вы не
будете говорить о "привычках", и, по  всей вероЯтности вам следует... надеть
костюм вместо спортивной рубашки.  ‚ы  должны также изменить некоторые  свои
базовые предпосылки.
     Ќапример, в  Ќ‹Џ  мы предполагали, что  иметь  выбор лучше, чем  его не
иметь.  ќто не обЯзательно  верно в мире бизнеса. ‚ деловом  мире очень мало
таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведениЯ и в творчестве.
Ќаоборот, много усилий тратитсЯ на стандартизацию, ру-тинизацию человеческих
существ длЯ того, чтобы сделать их зависимыми. ‘корее всего, вы не захотите,
чтобы  рабочие  у  конвейера постоЯнно находились в  состоЯнии выбора  новых
способов работы, и  вы не предложите им, чтобы  ради разнообразиЯ они начали
делать свою работу с закрытыми глазами.
     ђаботаЯ в  мире  бизнеса,  нужно  также  осознавать, что  в  результате
конкуренции  люди  бизнеса  подвержены тЯге к  секретности и  параноидальным
тенденциЯм.  ‚ психотерапевтическом  контексте не существует такой вещи, как
"торговый секрет"; если у кого-то возникла новаЯ идеЯ, он спешит ею сразу же
поделитьсЯ, сказать  о ней каждому, чтобы получить  признание.  ‚ бизнесе же
люди тратЯт массу времени на то, чтобы создавать и  развивать новую технику,
и, если им  это  удаетсЯ,  они держат ее  в  секрете  до тех  пор, пока  это
возможно. ‹юди бизнеса весьма консервативны  по двум  причинам: 1. Ћни не до
конца понимают,  как функционирует  организациЯ. 2. Ћни обычно  имеют тЯжкий
опыт  того,  что,  когда  в   организации  поЯвлЯетсЯ  что-то   новое,   это
переворачивает всю систему.
     Њы часто  видим,  что  происходит,  когда в  организации  освобождаетсЯ
руководЯщий пост вследствие выдвижениЯ старого руководителЯ на более высокую
должность  или ухода его на пенсию. Љак правило,  принимаетсЯ решение искать
нового претенлента на  эту должность вне организации. ќто говорит о том, что
люди   бизнеса  не   задумываютсЯ,  какие  качества  характеризуют  хорошего
менеджера... Џоскольку  они этого не знают, у  них  отсутствует  возможность
выбрать или подготовить руководителЯ из своей  же  организации. “  них  один
критерий подбора -- послужной список человека. Ћбычно на то, чтобы выдвинуть
на  руководЯщую  должность  человека  из  этой  же  организации  идут  очень
неохотно.  …сли бы у  них  были  четкие критерии того,  что  требует  даннаЯ
должностнаЯ позициЯ от человека, то было бы гораздо выгоднее  готовить людей
внутри органи зации.
     „аже  после  того,  когда  успешный  поиск  кандидата   на  руководЯщую
должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации
ухудшаетсЯ на какой-то  период  времени. …сли новый руководитель способен на
эффективные действиЯ, он немедленно  реорганизует предприЯтие и  обычно  при
этом некоторых уволит, а других переместит.
     ‚ажнейшим аспектом этого ЯвлЯютсЯ внесенные новым руководителем способы
нового стилЯ обработки ин -- формации, которые у каждого человека уникальны.
Ћдним из признаков стилЯ руководства ЯвлЯетсЯ требуемаЯ степень  детализации
отчетов.
     ‚  течение нескольких  лет  подчиненные учатсЯ  понимать, какой уровень
детальности отчетов  требуетсЯ данному  руководителю, и приспосабливаютсЯ  к
этому   уровню.  ‚  конце  концов  их  отчеты  становЯтсЯ  детализированными
настолько, насколько надо  руководителю. € если новый руководитель потребует
от  подчиненных  большего  или  меньшего  количества  деталей в  отчете, они
растерЯютсЯ.
     €зменение   требовательности   к  детальности   отчета   воспринимаетсЯ
подчиненными,   особенно   на   подсознательном   уровне,   как   вызов   их
компетентности. "Џочему он требует  от менЯ более детального отчета?" "Њожет
быть, это  означает, что он не доверЯет моим  суждениЯм в данной области?" ‚
результате  возникает  негативное интерперсональное  взаимодействие, которое
может принести массу беспокойства.
     …сли руководитель требует  меньшего количества деталей в отчете, то это
тоже    может   вызвать   проблемы.   Џодчиненный   предлагает   информацию,
детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклонЯет ее и
просит  подчиненного  выдать  более  общие  суждениЯ.  ‚се, что надо  новому
руководителю, это  ответ "идет", "не идет". Џодчиненный тогда чувствует себЯ
так,  как  будто его работу  не  оценили  по достоинству.  Ћн чувствует, что
информациЯ, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. “
него также  возникает тревога  по поводу того,  что  теперь он  отвечает  за
принЯтие  решениЯ,  в  то  времЯ как  раньше  он отвечал  только  за сбор  и
предоставление  информации. € он может  начать сильно нервничать  по  поводу
того, что  ему приходитсЯ  хранить информацию,  которую раньше он  передавал
своему шефу и таким образом избавлЯлсЯ от ответственности за нее.
     Ћдним из  наиболее мощных и прЯмых вмешательств в этом случае  ЯвлЯетсЯ
ознакомление  нового  руководителЯ   с   понЯтием   контролЯ   за  качеством
информации. ќто позволит  вам сделать длЯ вербальной информации то же самое,
что   сделала  новаЯ   технологиЯ  длЯ  аэрофотосъемки.  ќто   позволит  вам
контролировать уровень детальности информации.  ‚ы можете потребовать крайне
детализированной   информации   высокого  качества  или  же  можете   свести
информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
     …сли вы  научили этому руководителЯ,  у него возникает чувство, что  он
способен  контролировать качество информации по  всей  информационной  сети,
котораЯ  ведет от  его стола к каждому рабочему месту.  …сли он не уверен  в
том,  что  его планы и решениЯ  могут  быть  переданы,  причем при поддержке
высокого уровнЯ  представлениЯ  информации  через  всю  информационную сеть,
котораЯ должна ответить на вводимые им изменениЯ, то он не будет вво -- дить
никаких изменений.  Ћн  оставит все,  как есть,  в  налаженном  порЯдке, . и
именно  поэтому  мы   сталкиваемсЯ  с   традиционной   посредственностью   и
консерватизмом в  бизнесе. ‹юбое изменение  заставлЯет  рисковать правильной
инвентаризацией  информации.  ‘бой может  случитьсЯ  в  каждом  звене  цепи.
‘ледовательно,  консерватизм  весьма  оправдан.  …сли  руководитель  владеет
контролем  над  качеством  информации,  он может  вводить изменениЯ,  будучи
уверенным, что его решениЯ будут переданы детально и верно. ‚ этом случае он
может  ввести новые стандарты высокого  качества,  которые заменЯт стандарты
посредственности.
     …сли руководитель в достаточной мере оценил полезность понЯтиЯ контролЯ
за качеством  информации, он  будет  достаточно чувствительным в тот момент,
когда вступает  в новую должность. Ћн будет осознавать, что его подчиненные,
коллеги и начальники имеют  определенные  требованиЯ к  качеству информации,
котораЯ к ним  поступает. ‚о многих случаЯх  мы можем научить  руководителЯ,
вступающего  в новую должность, установлению позитивной рамки. Ћн  может это
сделать,  сказав своему новому персоналу примерно следующее: "џ понимаю, что
с этого  момента Я  присоединЯюсь  к слаженно работающей команде  и  т.п. ",
затем он открыто выносит на обсуждение понЯтие  качества информации, и затем
он должен  выполнить  определенные  действиЯ,  направленные  на  необходимое
приспособление.
     "Љаждого из  вас свЯзывали с моим предшественником  важные по  значению
отношениЯ. “ него был  свой  личный  стиль, и вы все научились сознательно и
произвольно, а  также с помощью простых привычек,  как следует предоставлЯть
информацию именно  длЯ него. џ -- другой  человек.  -- џ даже  не  знаю, чем
конкретно отличаюсь от  своего  предшественника,  но Я  в течение нескольких
будущих  недель  хочу, чтобы  вы  были  особенно внимательны,  и Я тоже буду
внимательным  к  тому,  что  будут  ситуации, когда  мне  потребуетсЯ  очень
конкретнаЯ  детализированнаЯ  высококачественнаЯ информациЯ. Ќо будут  также
ситуации, когда Я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
     ќтот  способ  установлениЯ   рамки  в  ситуации  перехода  ЯвлЯетсЯ   и
переформированием,  и  присоединением  к  будущему.  ‡десь   специфицируетсЯ
результат: развитие адекватного  уровнЯ детальности информационного  потока.
ќто настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то  изменениЯ в себе,
поскольку   между  новым  и  старым,  руководителем   есть  различиЯ.  Ќовый
руководитель отнюдь не Ѓог  и не знает,  чо отличает его от предшественника,
поскольку он никогда не сталкивалсЯ с теми мерами контролЯ  над информацией,
которые  использовал  его предшественник. ќто  позволЯет  персоналу  глубоко
облегченно вздохнуть и сказать: "•орошо. Ћн сказал, что  понимает то, что  Я
должен  приспособитьсЯ, но  хочет, чтобы Я  сотрудничал  с ним в  достижении
результата,  нахождении  адекватного уровнЯ конкретности в процессе передачи
информации."  Њужчина: €з вашего  примера можно сделать следующий  вывод: вы
должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую  рамку, чтобы
люди.  на  которых  изменение  должно  повлиЯть,  отреагировали  бы  на  это
позитивным образом.
     „а, совершенно  точно. €  это  может означать,  что на  разных  уровнЯх
организации  и  в  разных  ее   подразделениЯх  рамка,  в  которой  подаетсЯ
изменение,  должна быть различной. Љаждый маневр в  организации  должен быть
произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей,  на
которых он влиЯет. ЏЯтилетний план, если его представить  в наиболее  полном
виде, не имеет длЯ конвейерного рабочего никакого смысла. „лЯ него этот план
должен  быть представлен в терминах  того, что  произойдет в результате  его
реализации  сними его работой.  …сли  начать  говорить с  ним  о  финансовых
собраниЯх, в результате которых этот  план становитсЯ тем, а не иным, то это
его просто запутает. ќто та информациЯ,  о которой  он  совершенно ничего не
должен знать. Ћписание пЯтилетнего плана на  уровне руководителЯ не ЯвлЯетсЯ
частью  перцептуальной  реальности конвейерного  рабочего. Џлан  должен быть
соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
     “  менЯ был  друг, которого в свое времЯ  назначили главным управлЯющим
большой фирмы. Ћн был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди
тех, которых мне довелось знать.  “ него была прекраснаЯ чувствительность  к
невербальным проЯвлениЯм и тому подобным вещам. ђабочее времЯ большой группы
служащих основных подразделений  фирмы фиксировалось с помощью часов-табелЯ.
ђабочие  пробивали  свои карточки каждое  утро,  в полдень,  после  ленча  и
вечером.  “  моего друга была  философиЯ, согласно которой машины  не должны
управлЯть  или  наблюдать  за   людьми.  Ћдно  из  первых  его  нововведений
заключалось   в  том,  чтобы  убрать  часы-табель.  ‘воим   непосредственным
подчиненным он  объЯснил,  что  не хочет,  чтобы в  его  организации  машины
управлЯли  людьми.  Ћн сформулировал  это  утверждение  так, чтобы оно  было
адекватно  их  пониманию, и  затем распорЯдилсЯ убрать все  часы  в  пЯтницу
вечером.  Ђ  сейчас  рассмотрим  ситуацию,  в  которой оказались служащие  в
понедельник  утром.  Ћни  пробивали свои  карточки  несколько раз  в  день в
течение многих лет. Ќе важно, что происходило с ними до того, как они пришли
на работу или вчера вечером, но  звук  работы часов был тем, что гипнотизеры
называют "сигналом реиндукции". ќто был Якорь,  который вызывал то состоЯние
сознаниЯ, в котором имелсЯ  доступ к  навыкам,  необходимым  длЯ эффективной
работы. —асы-табель  представлЯли  собой  сигнал,  распространЯющийсЯ на все
репрезентативные  системы. ‚ы  видите  эти  часы, вы  заталкиваете туда вашу
карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
     Њой друг безвозвратно лишил  рабочих ЯкорЯ, в котором они нуждались длЯ
того, чтобы эффективно действовать. ќффективность всей работы организации на
следующей неделе упала ровно наполовину. џ случайно оказалсЯ там и еще через
неделю  застал  все  в  жутком беспорЯдке.  ђешение,  которое  Я  предложил,
обернулсЯ все дело к лучшему. џ предложил, чтобы он издал коротенький приказ
длЯ  руководителей  первого   уровнЯ,  чтобы   они  передали   дальше  своим
подчиненным в пЯтницу после, обеда. ‚ этом документе он
     объЯснЯл свое убеждение в том, что людьми не должны управлЯть машины. ‚
соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Ќо,  когда они придут
на  работу  утром, он хотел бы  увидеть, что  их непосредственные начальники
стоЯт  там,  где раньше  стоЯли  часы,  и  рабочие смогут почувствовать себЯ
хорошо, потому что они  видЯт их улыбки, то есть видЯт нечто, что они раньше
никогда не видели, когда  там стоЯли  часы.  Ќачальники должны были говорить
рабочим  "„оброе  утро"  и  пожимать  каждому  руку. ќто  обеспечило  прЯмое
соединение  замещениЯ  часов-табелЯ  начальником  во  всех  репрезентативных
системах,  уверен, что  многие  служащие представили на  месте  улыбающегосЯ
начальника гигантские  часы-табель! € это дало непосредственный доступ к тем
навыкам и состоЯниЯм сознаниЯ,  которые были  им необходимы  длЯ эффективной
работы.
     ’аким  образом,   произведенные   изменениЯ   были  переформированы,  и
сигнальнаЯ  футкциЯ  часов-табелЯ  была при этом сохранена.  ‚ результате  в
организации  резко  повысилась  эффективность  работы.  ђабочие  и  служащие
сначала несколько снизили ее, но  все-таки она  оставалась  выше, нежели при
прежнем  руководителе.  ‹юди  бизнеса  знают,   что  если  имеетсЯ  какаЯ-то
установившаЯсЯ практика в организации, то любое изменение ее нарушит порЯдок
вещей. ’ем не менее, если  вы произведете тщательное присоединение изменениЯ
к будущему, тщательно  определив при  этом цели  длЯ  каждого,  чтобы каждый
знал,  как  он  должен  будет  действовать,  то   можно   снизить  нарушение
организационных процессов нововведениЯ.
     Њужчина: ’ак это переформирование или присоединение к будущему?
     ќто  и  то,  и другое.  ‚идите  ли, если  вы  производите изменениЯ без
установлениЯ вокруг  него  определенной рамки, о которой скажет руководитель
то это даст  возможность рабочим и служащим создать  свои собственные рамки.
Ќекоторые  из  них могут,  например,  подумать: "’ак, они  убрали  часы, они
хотЯт, чтобы Я  от этого работал плохо, чтобы у  них... оЯвились причины  от
менЯ избавитьсЯ". Љонечно, рабочие. "обЯзательно галлюцинировали именно это,
суть заключаетсЯ в том, что рамки, которые они могут выбрать самостоЯтельно,
могут  быть   такие,  в  которых  данное  изменение  окажетсЯ  ненужным  или
разрушительным.  Њаневр,  который  Я  описал,  поместил  изменение  в  новый
контекст,   в   котором  рабочие   могли   дать   положительную   реакцию  в
соответствующий момент рабочего времени и в соответствующем месте.
     Њужчина: Ќесколько лет Я работал химиком  в лаборатории. Љаждую пЯтницу
после  обедаЯ  снимал свой белый  халат и  полностью  забывал обо всем,  что
свЯзано с  лабораторией, до  того  момента,  когда  Я приходил  на  работу в
понедельник утром. Џосле того, как Я. его  надел,  Я  мог  бы себЯ спросить:
"€так, что же Я делал в пЯтницу после обеда?"
     ќто  красивый пример.  ЏредставлЯете,  чтобы  произошло,  если  бы  все
одновременно снЯли свои белые халаты!
     ‹юбое  поведение  осуществлЯетсЯ в определенном контексте,  а  контекст
ЯвлЯетсЯ  Якорем  длЯ определенного  набора  реакций. ђамка  -- это  другими
словами  контекст,  а  замена  рамки -- переформирование --  это помещение в
другой контекст.
     €ногда   вы  производите  переформирование,  менЯЯ  актуальный  внешний
контекст.  ѓораздо чаще  вы менЯете внутренний контекст  (способ, с  помощью
которого человек  понимает событиЯ и вставлЯет  их  в  определенную  рамку),
чтобы  получить иную  реакцию. Љогда вы делаете это в системе, вы учитываете
способ функционированиЯ всей системы длЯ того, чтобы вводимое вамп изменение
было экологичным.

        ѓ‹Ђ‚Ђ 6
     Џереформирование  диссоциированных состоЯний: алкоголизм,  наркоманиЯ и
т.д.
     —тобы  шестишаговое  переформирование   было   эффективно,   необходимы
определенные  условиЯ.  …сли   вы  имеете   дело  с  резко  диссоциированной
личностью,   то  переформирование  не  сработает.   Ђлкоголики,   наркоманы,
множественные  личности   и   больные  с  маниакально-депрессивным  психозом
представлЯют собой группу резко диссоциированных личностей. Ћчень часто сюда
можно отнести людей с перееданием или заЯдлых курильщиков. џ буду говорить в
основном  об алкоголиках,  но  Я  хочу, чтобы вы  понимали, что Я  скажу  об
алкоголиках,    то    справедливо    относительно    остальных     категорий
диссоциированных личностей.
     …сли  вы спросите  алкоголика в тот  момент,  когда  он  трезв,  о  его
переживаниЯх,  которые он испытывает, будучи пьЯным, вы обнаружите частичную
или  тотальную амнезию. €,  наоборот, если  вы спросите  его, когда он будет
пьЯн,  о  его переживаниЯх, характерных длЯ  трезвого  состоЯниЯ,  ему будет
трудно предложить вам вообще какую-либо  информацию. ќто один из  основных и
очевидных признаков диссоциации: когда он действует, исходЯ  из одной модели
мира, он не имеет никакого доступа к пережи -- ваниЯм и ресурсам, которые он
имеет, когда действует,  исходЯ  из  другой  модели  мира. ќто множественнаЯ
личность в том смысле, что у нее есть всего два способа оперированиЯ в мире,
которые вместе в каждый данный момент в его опыте не встречаютсЯ.
     Ќо  вы  можете  построить  канал  в подсознание,  и  это основное,  что
заставлЯет  переформирование  работать.  Џод подсознанием  Я имею в  виду ту
часть личности, котораЯ заставлЯет его вести себЯ так, как сознательно он не
хотел бы  себЯ вести,  или  не дает ему вести  себЯ так, как он  сознательно
хотел бы. Џереформирование  --  это  двухуровневаЯ коммуникациЯ,  с  помощью
которой вы можете говорить с любой его частью, котораЯ находитсЯ в сознании,
и  использовать   непроизвольные  реакции   длЯ  того,  чтобы   обмениватьсЯ
информацией с частью, котораЯ отвечает за поведение, подлежащее изменению.
     Ћбычно в ваш кабинет алкоголика приводит  его трезваЯ часть. ќто именно
она заходит в вашу дверь. Ћднако трезваЯ часть его личности уже сделала все,
что могла, чтобы  поддержать состоЯние его трезвости, и  это означает, что с
этой частью  вам нечего делать. ќта часть глубоко и точно понимает, что пить
вредно, но  ничего не может с этим  поделать. …сли вы будете работать с этой
частью; то получите совершенно конгруэнтные ответы на вопросы о  том, желает
ли  она изменений. Ќо, если только он зайдет  в бар, он снова выпьет. ‚ам же
надо  получить  доступ к  той  части  его  личности, котораЯ заставлЯет  его
выпивать, поскольку именно эта-часть управлЯет всем процессом. Џоскольку две
эти части резко диссоциированы, когда он находитсЯ в одном, состоЯнии, вы не
можете  коммуницировать с  другим состоЯнием. €так, когда алкоголик входит в
ваш кабинет в  трезвом  состоЯнии, вам очень трудно получить доступ к пьющей
части, а именно к той, которую необходимо изменить.
     Ѓольшинство  из  человеческих проблем включают в  себЯ неконгруэнтность
или то, что  часто называют "конфликт". ќта неконгруэнтность  есть  конфликт
между  той частью,  котораЯ заставлЯет  человека делать  что-либо, и  другой
частью, котораЯ хочет, чтобы он перестал это делать. Ћбычно неконгруэнтность
ЯвлЯетсЯ  симультантной: бихееиорально человек выражает  обе части  в один и
тот  же момент. Ќапример, кто-то  может сказать:  "џ  хочу быть  уверенным в
себе" мЯгким слабым голоском. „ве  части диссоциированы, но  выражают себЯ в
один  и  тот же момент  времени.  ‚ случае  алкоголизма  или  наркомании  мы
наблюдаем  иной  род  диссоциации,  тут   неконгруэнтность  последовательна.
’резваЯ часть и  пьющаЯ часть настолько  разделены,  что  лишены возможности
выражатьсЯ   в   один  и  тот   же  момент  времени.   Ћни   проЯвлЯют  себЯ
последовательно: сначала одна, а потом другаЯ.
     естишаговое переформирование предназначено длЯ  того, чтобы иметь дело
с симультантной неконруэнтностью.  € вместо того, чтобы создавать совершенно
новый   подход   длЯ   того,    чтобы    справитьсЯ    с    последовательной
неконгруэнтностью,    вы    просто   можете   превратить    последовательную
неконгруэнтность в симультантную и использовать  то, что вы знаете, а именно
"шестишаговое  переформирование".  ’акой  подход  используетсЯ  и  в  других
областЯх. •ороший математик всегда постараетсЯ редуцировать сложную проблему
к  более простой, то есть решение которой известно. …сли вы возьмете трудную
проблему и превратите ее в более простую, то сможете ее легко решить.
     ‘амый  простой  способ превращениЯ последовательной  некоЯгруэнтности в
симультантную заключаетсЯ в использовании  Якорей.  ‚  случае  алкоголизма Я
получаю доступ к пьющей части и закреплЯю этот доступ с помощью ЯкорЯ. ‡атем
Я закреплЯю с помощью ЯкорЯ трезвую часть. € в конце концов  Я использую оба
ЯкорЯ  одновременно,  чтобы   заставить  эти   два   состоЯниЯ  существовать
одновременно.  …сли алкоголик обращаетсЯ к  вам за помощью, приходит к вам в
кабинет, то трезваЯ его часть  находитсЯ прЯмо перед вами, и ее  очень легко
закрепить с помощью ЯкорЯ. Џолучить доступ к пьющей части гораздо труднее, и
это потребует от  вас большей изощренности.  Ћдин из способов  заключаетсЯ в
том, чтобы использовать гипнотическую индукцию,  с помощью которой вы можете
регрессировать его, до того момента времени, когда он последний раз напилсЯ,
собираЯ  у него детальную, основанную  на сенсорном опыте информацию  о  его
переживаниЯх  в  состоЯнии опьЯнениЯ.  "‚спомните,  как в  последний раз  вы
напились?" "—то вы  чувствовали перед  тем, как выпить первую  рюмку? Љак вы
выглЯдели, когда-напились в последний раз? ѓде вы сидели? —то вы видели? —то
вы слышали? —то вы сказали перед тем, как выпить первую рюмку? —то вы выпили
тогда? Ќа что был похож  этот, напиток? ‚ы можете  сейчас ощутить его запах?
Ќа что в точности был похож его вкус? € как вы узнаете о  том, что сейчас вы
действительно напились?"
     …сли вы будете задавать своему клиенту такие вопросы, то вскоре увидите
определенные изменениЯ в его поведении.  Џо  мере того, как он  дает вам эту
информацию,  он  начинает  испытывать состоЯние опьЯнениЯ. ‚ы  увидите,что у
него изменились поза и дыхание, и услышите, что у него изменилсЯ тон голоса,
темп речи и  ее тембр. ‚ы увидите также  изменение его  переживаниЯ  в  виде
обратной свЯзи, то это изменит  его  состоЯние. Љогда вы  увидите совершенно
определенные изменениЯ, вы можете закрепить это состоЯние с. помощью ЯкорЯ.
     ‘ помощью представлениЯ  о  вкусе и  запахе  алкоголЯ, вы  легко можете
перевести  человека в состоЯние опьЯнениЯ. Џолучение  доступа к обонЯтельным
ощущенным  ЯвлЯетсЯ.  по  всей вероЯтности,  самым быстрым спосиозм  т... --
грессии.  ‚сегда,  когда  вы  хотите,  чтобы  кто-то заноьо пережил какое-то
прошлое состоЯние,  вам  достаточни  ставить его  вспомнить  определенный з:
1пах, свЯзанный  с  этим  состоЯнием,  и  этого будет  достаточно, чтобы это
прошлое переживание развернулось во всех системах. ‘ами нейронные  механизмы
восприЯтиЯ  запаха  обуславливают то, что запахи  в гораздо большей  степени
влиЯют  на  непосредственные  поведенческие  реакции,  нежели  другие  любые
сенсорные восприЯтиЯ.
     Њужчина: ‚ы назвали этот метод гипнотической индукцией. Ќе хотите ли вы
сказать, что  каждый раз, когда вы  просите человека вспомнить что-либо,  вы
индуцируете гипнотическое состоЯние или начинаете его индуцировать?
     Џо-моему, это вопрос  семантики,  то  есть вопрос о том, захотите ли вы
назвать это гипнозом или нет. Ћткрыто Я не могу  так назвать это, потому что
это вызовет у  клиента  сопротивление. Ќо в моем восприЯтии то, что Я сейчас
описал,  совершенно  невозможно отличить  от "официальной"  индукции транса.
ѓлубина  может  варьироватьсЯ, но  сама  процедура  и  внутренние стратегии,
которые использует  клиент,  ЯвлЯютсЯ  идентичными. €так, одним из  способов
получениЯ доступа к  состоЯнию опьЯнениЯ ЯвлЯетсЯ применение такой индукции.
Љак еще вы можете получить доступ к части, ответственной за опьЯнение?
     Њужчина: ‘ помощью наложениЯ.  Џусть он создаст  образ себЯ пьЯного,  а
затем приспособит свои кинестетические ощущениЯ к этому образу.
     •орошо. …ще какие способы вы можете назвать? “ вас должен быть выбор из
шести вариантов. Њужчина: „ать ему выпить.
     ’огда у вас поЯвитсЯ проблема доступа к его трезвому состоЯнию.
     Њужчина: Џригласить его в бар.
     „а. ќто использование контекста как ЯкорЯ опьЯнениЯ.
     ‚ы можете получить доступ к состоЯнию опьЯнениЯ с помощью присоединениЯ
и ведениЯ. Ћтражайте  поведение вашего клиента, а затем начинайте  говорить,
ходить так, как будто вы сами выпили.
     Њожно  также  дать ему  первые инструкции:  "џ  хочу  сейчас,  чтобы вы
изобразили,  как  вы  выглЯдите  в  состоЯнии  опьЯнениЯ". Ћн  скорее  всего
ответит:  "€менно  этого Я  хочу избежать!" ’огда  вы можете сказать: "„а, Я
понимаю, но, чтобы этого избежать, вы  сначала должны уметь это изобразить."
‚  этом  утверждении нет никакой логики, но звучит оно  многозначительно,  и
клиент выполнит эту инструкцию.
     Љак  только он  начинает  изображать  состоЯние  опьЯнениЯ,  вы  можете
контролировать  качество  доступа  к состоЯнию опьЯнениЯ  с помощью обратной
свЯзи. "„а, да, продолжайте.  ‘делайте свою речь  более смазанной. Љачайтесь
чуть-чуть  сильнее  и  тут  добавьте  чуть-чуть  тремора.  ‡атуманены  ли  в
действительности ваши  глаза?" „айте ему вербальную  бихевиоральную обратную
свЯзь,  чтобы изменить его  поведение настолько,  насколько это надо,  чтобы
получить хороший доступ к части, ответственной за состоЯние опьЯнениЯ.
     …сли  вы имеете  дело  с последовательной неконгруэнтностью,  то  очень
важно иметь несколько способов, с помощью которых  вы можете получить доступ
к состоЯнию опьЯнениЯ. …сли вас не удовлетворЯет доступ, который вы получите
с помощью одного способа, вы можете всегда перейти в другой способ. Љогда вы
получите  доступ,  закрепите  его с  помощью ЯкорЯ,  чтобы восстановить  это
состоЯние тогда, когда вам  это будет нужно. …сли у вас уже есть  два ЯкорЯ,
один длЯ состоЯниЯ алкогольного опьЯнениЯ, другой длЯ трезвого состоЯниЯ, то
вы  можете переходить  к  дальнейшим  действиЯм.  ‚ы  применЯете  оба  ЯкорЯ
одновременно, заставлЯЯ оба состоЯниЯ одновременно  возникнуть в один и  тот
же  момент времени.  џ длЯ этого  использую  обычно  кинестетические  ЯкорЯ,
поскольку моего прикосновениЯ он не может избежать.
     ‚идимые результаты  одновременного  использованиЯ обоих  Якорей  весьма
замечательны.   Ћдновременное   использование   Якорей   вызывает  изменение
состоЯниЯ  сознаниЯ.  Љлиенты впадают в  состоЯние  неЯсного сознаниЯ  или в
бессознательное состоЯние, которое длитсЯ от  трех минут до полутора  часов.
‚ы  можете увидеть нечто,  совершенно  напоминающее полную растерЯнность, он
будет буквально неспособен выдать ни  одной свЯзной реакции. €ногда он может
контролировать  свои  движениЯ,  или  же  его  тело  охватЯт   конвульсивные
движениЯ. Ћднажды у менЯ был  клиент, который впал в психическое возбуждение
и пыталсЯ во что бы то  ни стало оторвать от себЯ  мои руки, поскольку знал,
что то, что он переживает, свЯзано с моим прикосновением.
     ’акие  состоЯниЯ  обусловлены  тем,  что  Я  слил  два  физиологических
состоЯниЯ,  которые  раньше  были  совершенно  диссоциированы.  ќти  чувства
никогда не поЯвлЯлись в  его сознании одновременно друг с другом. Ћн никогда
не пыталсЯ дышать и как трезвый и  как пьЯный одновременно, или поддерживать
мышечный тонус,  характерный  длЯ двух этих разных  состоЯний в одно и то же
времЯ.  ‚  каком-то смысле он  всегда  был  множественной  личностью,  а  вы
столкнули обе эти  части вместе.  ќто действительно вид шокового лечениЯ,  и
некоторые  клиенты спонтанно  описывают  это  именно так. ђазличие состоит в
том, что шок не индуцируетсЯ извне и достигает только такой интенсивности, с
которой человек может справитьсЯ. ‚ этом смысле он экономичен.
     Љога  вы закончили одновременно  применение двух  Якорей,  то отнюдь не
получили полную интеграцию.  ќто всего лишь позволило вам построить мост длЯ
того,  чтобы состоЯние опьЯнениЯ  и трезвое состоЯние начали  существовать в
том самом теле в тот самый момент  времени. ќти две части более не исключают
друг  друга и  не  ЯвлЯютсЯ  полностью  диссоциированными. ќто позволит  вам
теперь   произвести  переформирование.  ќто  все