ой к открытой двери?" Џроверьте на
ваших  оппонентах принцип взаимности. "Џолагаю, что завтра утром вы сЯдете в
это  кресло?"   ‘формулируйте  принципы   ваших   тактических  приемов   как
предложениЯ "правил" игры. "„авайте будем по очереди  проливать кофе друг на
друга, день за днем?"
     ‚  качестве последнего  средства  обратитесь  к  своей  ЌЂЋ‘ (наилучшей
альтернативе обсуждаемому соглашению) и  уйдите. "“ менЯ  такое впечатление,
что вы не  заинтересованы в таких переговорах, которые, как мы оба полагаем,
дадут результат. ‚от мой телефон. …сли Я не прав, готов встретитьсЯ  в любое
удобное времЯ.  Ђ  пока мы  прибегнем к  помощи  суда".  …сли  вы  покидаете
переговоры на законных основаниЯх, например в случае, если они преднамеренно
ввели вас в  заблуждение относительно фактов или своих полномочий и если они
действительно  заинтересованы  в  соглашении,  вероЯтнее  всего,  вас  вновь
позовут за стол переговоров.


     Ќекоторые распространенные приемы тактики уловок

     ‚  тактике уловок можно  выделить  три  основных приема: преднамеренный
обман, психологическаЯ война и позиционное  давление. ‚ы должны  быть готовы
справитьсЯ с каждой из  этих уловок.  Ќиже следуют  соответствующие примеры,
которые   показывают,   каким   образом    противопоставить   этим   приемам
принципиальные переговоры.


     <b>Џреднамеренный обман</b>
     ‚озможно,  самой  распространенной  формой  грЯзных   методов  ЯвлЯетсЯ
искаженное представление фактов, полномочий или намерений.


     <i>”альшивые  факты</i>.  ‘амаЯ стараЯ из  переговорных уловок  состоит в том,
чтобы  сделать заведомо  ложное  утверждение. "ќту  машину водила  маленькаЯ
пожилаЯ леди из Џасадены  со скоростью не более 35 миль в час; машина прошла
только  пЯть тысЯч миль". Ћпасность быть обманутым здесь вполне реальна. —то
вы можете сделать?
     Ћтделите  людей от проблемы.  …сли у вас нет серьезных причин  доверЯть
кому-нибудь, не делайте этого.  ќто  не означает, что вы должны назвать  его
лжецом: скорее это означает, что переговоры  должны продолжитьсЯ, но уже без
довериЯ. Ќе  позволЯйте никому использовать ваши  сомнениЯ длЯ личной атаки.
Ќи  один  продавец  не продаст  вам  часы  или  машину  просто  в  обмен  на
утверждение,  что у  вас есть деньги  в банке. Љак продавец обычно проверЯет
ваш кредит ("потому, что вокруг так много людей, которым  нельзЯ доверЯть"),
так и вы вправе сделать  то же самое в отношении утверждений другой стороны.
Џрактика удостоверениЯ фактов снижает стимул к обману и  риск  того, что  вы
будете обмануты.


     <i>ЌеЯсные  полномочиЯ</i>. Џредставители  другой стороны могут заставить  вас
поверить, что они, как и вы, наделены всеми полномочиЯми идти на компромисс,
хотЯ на самом деле это не так. Џосле того как на вас нажимали изо всех сил и
наконец выработано, как вы предполагаете, твердое соглашение, они объЯвлЯют,
что должны  у  кого-то  заручитьсЯ одобрением. ќта техника предназначена длЯ
того, чтобы получить возможность "откусить от Яблока еще немного".
     ‚  такую  ситуацию  лучше  не  попадать.   …сли   только  вы  обладаете
полномочиЯми делать уступки, вы, а не другаЯ сторона их и будете делать.
     Ћшибкой было  бы  считать, что у другой стороны есть полномочиЯ  только
потому,  что  она  ведет с вами  переговоры.  ‘траховой агент,  адвокат  или
торговец  могут  заставить вас  поверить, что  ваша гибкость равна  гибкости
другой  стороны. Ћднако затем  вы обнаруживаете,  что  документ, который  вы
принимали за соглашение,  на самом деле будет использован другой  стороной в
качестве основаниЯ длЯ дальнейших переговоров.
     Џрежде  чем  начать игру в поддавки,  удостоверьтесь  насчет полномочий
другой стороны. ‚полне правомерно спросить: "Љаковы ваши полномочиЯ в данных
переговорах?"  …сли ответ неЯсен, вы  можете  выразить желание поговорить  с
кем-нибудь, кто  действительно полномочен решать, или  дать Ясно понЯть, что
вы и ваша сторона резервируете за собой такую  же свободу пересмотреть любой
пункт соглашениЯ.
     …сли  <i>они</i>  вдруг  действительно  заЯвЯт,  что  относЯтсЯ к  соглашению,
которое  вы  воспринимали  как  таковое,  как  к   основе   длЯ   дальнейших
переговоров,  настаивайте на взаимности. "•орошо. Њы будем рассматривать его
как  совместный  проект,  который  ни  к чему не  обЯзывает обе стороны.  ‚ы
посоветуйтесь  с вашим  начальником, а  Я  посплю  на  нем; может быть,  мне
приснЯтсЯ какие-то изменениЯ, которые Я  предложу вам завтра". €ли вы можете
сказать:  "…сли  завтра  ваш  начальник одобрит  этот  проект,  Я  буду  его
придерживатьсЯ.  ‚  противном  случае  каждый  из  нас  должен  иметь  право
предложить изменениЯ".


     <i>‘омнительные  намерениЯ</i>.  …сли  намерение   другой  стороны   выполнЯть
соглашение сомнительно, часто  вполне возможно  включить  в само  соглашение
пункты, обеспечивающие выполнение обЯзательств.
     Џредположим, вы адвокат, представлЯющий интересы жены при разводе. ‚аша
клиентка не уверена,  что муж  будет платить  алименты на ребенка,  хотЯ  он
может и согласитьсЯ. ‚ремЯ и энергиЯ, которые нужно потратить  на хождение в
суд,  могут  побудить  ее  отказатьсЯ  от  усилий.  —то  вы  можете сделать?
Џоставьте  перед  другой  стороной вопрос  и  используйте  ее  протесты  длЯ
получениЯ  гарантий.  ‚ы  можете  сказать  адвокату  мужа:  "Џослушайте, моЯ
клиентка опасаетсЯ,  что алименты на  ребенка просто не будут выплачиватьсЯ.
Њожет  быть, вместо  ежемесЯчных  выплат  было бы  лучше  выдать  ей акции?"
Ђдвокат может ответить: "Њоему клиенту  можно полностью доверЯть. Њы изложим
в письменном виде, что он  будет выплачивать алименты регулЯрно". Ќа  что вы
можете  сказать: "„ело  не  в  доверии. ‚ы  уверены, что  ваш  клиент  будет
платить?" -- "Љонечно".  -- "Ќа сто процентов?"  --  "„а, на сто процентов".
"’огда вы ничего  не будете иметь  против  условного соглашениЯ. ‚аш  клиент
согласитсЯ  на   алименты.   Ђ  мы  ставим   условие:  если  из-за  какой-то
непредвиденной причины, возможность которой  вы сводите к нулю, он не сможет
заплатить дважды,  моЯ  клиентка получит акции  (минус,  конечно,  та сумма,
котораЯ  уже  выплачена)  и  ваш  клиент  избавлЯетсЯ от  ответственности за
алименты". ‚озразить адвокату мужа будет трудно.


     <i>Ќеполное  раскрытие фактов  не  ЯвлЯетсЯ  обманом</i>. Џреднамеренный обман
относительно  фактов  или  намерений  значительно  отличаетсЯ  от  неполного
раскрытиЯ чьих-то замыслов. •орошие,  честные переговоры  не требуют полного
раскрытиЯ замыслов.  ‚озможно, лучший  ответ на вопрос: "Љакую самую большую
цену вы бы  уплатили,  если  бы были  вынуждены?"  -- был бы  что-то  вроде:
"„авайте  не  будем  подвергать себЯ  такому  сильному  соблазну  вводить  в
заблуждение.  …сли вы думаете, что соглашение невозможно и что мы зрЯ тратим
времЯ, может  лучше  доверить  наши замыслы  какой-нибудь  надежной  третьей
стороне, котораЯ затем сможет сказать нам, существует ли вообще какаЯ-нибудь
область длЯ  возможного  соглашениЯ".  ‚  таком  случае  можно действовать с
полным беспристрастием относительно нераскрытой информации.


     <b>ЏсихологическаЯ война</b>
     ’акаЯ тактика направлена на то,  чтобы вы почувствовали себЯ неудобно и
чтобы у вас поЯвилось подсознательное желание закончить переговоры как можно
быстрее.


     <i>‘трессовые ситуации</i>. Џо поводу психологических обстоЯтельств, в которых
ведутсЯ переговоры,  написано немало. ‚ы должны осторожно относитьсЯ к таким
на первый взглЯд несерьезным вопросам о том, где проводить переговоры  --  у
вас, у них или на нейтральной территории. ‚ отличие от общепринЯтой мудрости
иногда выгодно принЯть  предложение встретитьсЯ  на  чужом  поле.  Ћни могут
почувствовать себЯ свободно  и  в  большей  мере быть  открытыми  длЯ  ваших
предложений.  Џри  необходимости  вам  будет легче  уйти.  …сли, однако,  вы
позволите другой стороне выбрать окружение, примите во внимание, каков  этот
выбор и какой эффект он может оказать.
     ‘просите  себЯ, чувствуете  ли вы  напрЯжение, стресс,  и если  так, то
почему. …сли  в  комнате очень  шумно,  если  температура слишком высока или
низка,  если  нет  места длЯ  конфиденциальной  консультации  с коллегой, то
имейте в виду, что такое окружение могло  быть преднамеренно создано с целью
способствовать  возникновению у вас желаниЯ быстрее  закончить переговоры, а
значит,  делать  уступки,  если вы  считаете,  что окружающие обстоЯтельства
могут  нанести  ущерб переговорам, не колеблЯсь  скажите об этом. ‚ы  можете
предложить поменЯтьсЯ  местами, сделать перерыв или собратьсЯ в другом месте
и в другое  времЯ. ‚ каждом  случае ваша задача состоит  в том, чтобы понЯть
причины  ваших неприЯтных ощущений, обсудить эту проблему с другой стороной,
а затем  в  объективной и принципиальной  манере условитьсЯ о более  удобном
окружении.


     <i>‹ичные нападки</i>. …сть  еще рЯд уловок, к которым может прибегнуть другаЯ
сторона.  Ќапример,  использовать  устную  либо  иную информацию,  чтобы  вы
почувствовали  себЯ неудобно. ‚ам могут сделать замечание относительно вашей
одежды или вида. "Џохоже, вы не спали всю ночь. Џлохи дела на работе?" Њогут
также  намеренно  задевать  ваш статус,  заставлЯЯ  вас  ждать или  прерываЯ
переговоры  длЯ  общениЯ  с другими;  могут намекать,  что вы несведущи. ‚ас
могут  не слушать  и заставлЯть  повторЯть то,  что  вы  уже  сказали; могут
преднамеренно избегать встречатьсЯ с вами глазами.  (Џростые эксперименты со
студентами  подтвердили  неприЯтные ощущениЯ, которые многие  испытывают при
использовании  этой тактики, причем студенты  даже не могут идентифицировать
причину проблемы.) ‚ любом случае  выЯвление подобной тактики поможет свести
к нулю ее эффект; четкаЯ постановка вопроса способна предотвратить рецидив.


     <i>ЋбычнаЯ  уловка  "хороший  парень  --  плохой  парень"</i>.  Ћдна  из  форм
психологического давлениЯ, включающаЯ в  себЯ и обман, это обычнаЯ  практика
"хороший  парень --  плохой парень". ‚  своей абсолютной  форме эта  техника
хорошо демонстрируетсЯ  в старых фильмах  о  полицейских. Џервый полицейский
угрожает    подозреваемому   судебным   преследованием   за   многочисленные
преступлениЯ, сажает  его под  Яркий свет, всЯчески притеснЯет  и,  наконец,
уходит. Џриходит "хороший парень", выключает свет, предлагает подозреваемому
сигарету  и  извинЯетсЯ  за грубого  полицейского. Ћн говорит, что  хотел бы
избавить  подозреваемого от  грубости и давлениЯ первого полицейского, но не
может  этого   сделать   без  помощи   самого   подозреваемого.   ђезультат:
подозреваемый рассказывает все, о чем знает.
     „ва  человека,  представлЯющие  одну  сторону   на  переговорах,  могут
разыграть  подобную  мизансцену. Ћдин  занимает жесткую позицию:  "ќти книги
стоЯт четыре тысЯчи долларов, и Я не уступлю ни пенни". …го партнер выглЯдит
огорченным  и  немного  растерЯнным. Ќаконец,  он  вмешиваетсЯ:  "”рэнк,  ты
поступаешь неразумно. ‚ конце концов всем этим книгам уже два года, хотЯ ими
и редко  пользовались".  ЋбращаЯсь  к другой стороне с  разумным  видом,  он
говорит:  "‚ы  можете  заплатить  три  тысЯчи  восемьсот  долларов?" “ступка
невелика, но выглЯдит почти как одолжение.
     ЋбычнаЯ   уловка   "хороший   парень--плохой  парень"  ЯвлЯетсЯ  формой
психологического манипулированиЯ.  …сли  вы  ее  обнаружите,  вас на нее  не
возьмут. Љогда "хороший парень" делает свою подачу, задайте ему тот же самый
вопрос,  который  вы  задали  "плохому  парню":  "џ  ценю  тот факт, что  вы
стараетесь  быть  разумным, но  Я все же хочу знать,  почему вы считаете эту
цену  справедливой. ‚ чем заключаетсЯ ваш  принцип? џ готов заплатить четыре
тысЯчи долларов, если вы менЯ убедите, что это самаЯ справедливаЯ цепа".


     <i>“грозы</i>.  “грозы  ЯвлЯютсЯ  самой  бесчестной  тактикой на  переговорах.
ЉажетсЯ, что угрожать легко -- во всЯком случае намного легче, чем выдвигать
предложение. „лЯ этого нужно  всего  несколько  слов,  и  если они  возымеют
действие,  то  и  делать ничего  не надо.  Ћднако угрозы  могут  привести  к
контругрозам  по увеличивающейсЯ спирали и  расстроить  переговоры или  даже
разрушить отношениЯ.
     “грозы --  это  давление.  Ђ  давлением можно  достичь как раз обратных
результатов: оно  стимулирует давление с  другой стороны. ‚место  того чтобы
облегчить другой стороне принЯтие решениЯ,  это давление зачастую затруднЯет
его.  ‚  ответ на внешний  нажим союз,  комитет,  компаниЯ или правительство
могут  сомкнуть свои  рЯды.  “меренные  и Ястребы могут объединитьсЯ с целью
противостоЯть тому, что  они  воспринимают как попытку принудить их. ‚опрос:
"„олжны  ли мы принЯть это решение?" --  переходит  в  другой: "„олжны ли мы
уступать внешнему давлению?"
     Ћпытные в переговорах люди редко прибегают к угрозам. €м это не  нужно:
есть другие пути  передать  ту  же  самую  информацию.  …сли  представлЯетсЯ
уместным  обрисовать последствиЯ действий  другой  стороны, подчеркните  те,
которые  могут произойти  независимо от вашей воли, но не те, которые  могут
случитьсЯ под  вашим влиЯнием. <i>Џредупреждение</i>  --  более  законный метод  по
сравнению с  угрозами  и  не  столь подвержено  контругрозам.  "…сли  мы  не
выработаем  решениЯ, средства  информации  будут,  как  мне  представлЯетсЯ,
настаивать  на опубликовании  всей  этой  неприглЯдной истории.  ‚  условиЯх
такого  большого  интереса  общественности Я не вижу законных  путей,  чтобы
этого не допустить. Ђ вы?"
     ђеагировать  на угрозы  можно только в том случае, если они реальны.  ‚
иной   ситуации   лучше  всего   использовать   некоторые  приемы  с   целью
нейтрализовать оказываемое на вас давление с помощью ложных угроз. ‚ы можете
проигнорировать их, относитьсЯ к  ним как к несанкционированным, высказанным
слишком  поспешно или просто не имеющим  отношениЯ к делу. Љроме того, можно
устроить  так, что  передавать вам  эти  угрозы  будет казатьсЯ  рискованным
делом. Ќа одну из шахт, где один из авторов этой книги выступал посредником,
поступил   целый  рЯд  фальшивых   угроз,  доставлЯвших  много  беспокойства
компании.  Ћни  моментально  прекратились,  когда секретарь  компании начала
отвечать   на  все   телефонные   звонки  следующим  образом:   "‚аш   голос
записываетсЯ. Љакой номер вы набираете?"
     €ногда угрозы можно обратить в свое политическое преимущество. Џрофсоюз
может объЯвить  через прессу:  "“правление  настолько  не  уверено  в  своей
правоте,  что  прибегает  к угрозам".  Ћднако самый  лучший ответ  на угрозу
должен опиратьсЯ на принцип. "Њы подготовили серию контрприемов на каждую из
обычных угроз управлениЯ. ’ем не менее пока мы отложили наши действиЯ, чтобы
условитьсЯ   с  вами   о  том,   что  угрозы  не   ЯвлЯютсЯ   конструктивной
деЯтельностью,  которой  мы  как раз сейчас  должны занЯтьсЯ".  €ли: "џ веду
переговоры, исходЯ только  из принципов,  из сути  проблемы.  ЊоЯ  репутациЯ
построена на том, что Я не отвечаю на угрозы".


     <b>’актика позиционного давлениЯ</b>
     ќта  тактика предназначена  длЯ  созданиЯ такой ситуации, когда  только
одна сторона вынуждена идти на существенные уступки.


     <i>Ћтказ  от переговоров</i>. Љогда в ’егеране в ноЯбре 1979  г.  американские
дипломаты   и  персонал   посольства   были   взЯты  в  заложники,  иранское
правительство объЯвило  о  своих требованиЯх и отказалось вести  переговоры.
Ђдвокат часто  делает то  же самое, просто сказав  адвокату другой  стороны:
"‚стретимсЯ в суде". —то  можно  предпринЯть,  если другаЯ  сторона  напрочь
отказываетсЯ вести переговоры?
     Џервое -- считайте этот отказ возможным маневром, попыткой использовать
свое  согласие на  переговоры  в  качестве  приманки  длЯ получениЯ каких-то
уступок по существу. ‚ариант ответа на подобный замысел состоит в том, чтобы
объЯвить о предварительных условиЯх переговоров.
     ‚торое -- обсудите <i>их</i> отказ принимать  участие в  переговорах. ‘делайте
так, чтобы <i>они</i>  узнали  об  этом  прЯмо  от вас или  от третьей стороны.  Ќе
нападайте на отказ договариватьсЯ, а постарайтесь выЯснить интересы, которые
стоЯт  за нежеланием нести переговоры. ‚озможно, дело в опасении придать вес
вашему положению,  пойдЯ на переговоры  с вами? Ђ может быть, <i>они</i> предвидЯт,
что тех, кто будет с вами говорить, станут подвергать критике за проЯвленную
"слабость"?  €ли  <i>они</i>   полагают,  что  переговоры   разрушат  их  непрочное
внутреннее единство,  а  может быть, и просто не  верЯт в то, что соглашение
возможно?
     Џредложите  несколько  вариантов,  к  примеру:  переговоры  с  участием
третьей  стороны, с помощью писем  или при  посредничестве каких-то  частных
лиц, например журналистов (как это произошло в иранском деле).
     €  наконец,   настаивайте  на  применении  принципов.  •отЯт   ли  ваши
оппоненты, чтобы вы именно таким  образом  участвовали  в  игре?  €ли хотЯт,
чтобы  вы  также  выставили  предварительные  условиЯ?   „опускают  ли  ваши
оппоненты возможность длЯ других тоже отказатьсЯ участвовать в переговорах с
ними? Љакие принципы, по их мнению, должны быть применимы к данной ситуации?


     <i>ќкстремальные требованиЯ</i>. ‹юди  часто начинают  с  крайних предложений,
например предлагаЯ 25 тыс. долл. за дом, который Явно  стоит 100  тыс.  –ель
состоит в том,  чтобы снизить ваши ожиданиЯ. ќкстремальнаЯ начальнаЯ позициЯ
здесь  Явно используетсЯ  в  расчете  на более  выгодный конечный результат,
исходЯ из того, что стороны  в противном  случае  все равно разойдутсЯ из-за
различий в  позициЯх. € все-таки этот подход чреват даже  длЯ тех участников
переговоров,   которые   склонны  использовать  различные  уловки.  ‚ыдвигаЯ
экстремальное требование,  которое  Явно будет  отвергнуто, они  подрывают к
себе  доверие.  ’акое  начало  может  разрушить сделку:  если  вам предложат
заведомо мало, вы можете  подумать, что не стоит  вообще заботитьсЯ об  этом
деле.
     Ћказавшись в  такой  ситуации, вы  правильно  сделаете, если  поставите
вопрос  о  справедливости  использованиЯ   данной  тактики.  Ќастаивайте  на
принципиальном  оправдании  их позиции  до  тех  пор,  пока  даже им она  не
покажетсЯ смехотворной.


     <i>ђастущие требованиЯ</i>. ‚  ходе  переговоров другаЯ сторона может повышать
свои требованиЯ  с каждой последующей уступкой. Ћна  может вновь  поднЯть те
вопросы,  которые,  по  вашему  мнению,  уже были урегулированы. ќта тактика
имеет  двойное преимущество: во-первых, снимаетсЯ необходимость  уступать по
всей проблеме, во-вторых, возникает психологический эффект, который заставит
вас быстрее согласитьсЯ с  их очередным требованием, пока  они не  выдвинули
новые.
     Џремьер-министр  Њальты  использовал   эту  тактику  на  переговорах  с
‚еликобританией  в 1971  г.  по  поводу стоимости морских  и воздушных  баз.
Љаждый раз, когда  англичане  думали,  что  соглашение  уже  достигнуто,  он
говорил:  "„а, согласен, но  есть еще одна маленькаЯ  проблема". € маленькаЯ
проблема, оказываетсЯ,  состоЯла в 10 млн  ф.  ст. наличными и вперед  или в
гарантиЯх на занЯтость длЯ рабочих доков и баз с пожизненным контрактом.
     Љогда вы удостоверитесь в подобном поведении другой стороны, скажите об
этом  прЯмо  и,  пожалуй, возьмите перерыв,  чтобы  обдумать,  стоит ли  вам
продолжать переговоры  и на какой основе. ќто поможет  избежать импульсивной
реакции  и  одновременно  обратит   их  внимание  на  серьезность  подобного
поведениЯ. € опЯть настаивайте на принципе.  Љогда вы возвратитесь, все, кто
заинтересован в договоренности, будут более серьезными.


     <i>’актика  затвора</i>.  ќту  тактику  иллюстрирует  широко  известный пример
’омаса  еллинга, когда  два грузовика с динамитом  заблокировали друг другу
одноколейную дорогу.  ‚опрос в том,  какой грузовик  сойдет с  дороги, чтобы
избежать аварии. Љак  только  грузовики приблизились  друг к другу, один  из
водителей на виду  у  другого оторвал  руль и  выбросил его  в окно.  „ругой
водитель  оказалсЯ перед  выбором: столкнутьсЯ  и в результате  взлететь  на
воздух или съехать  в кювет. ќто пример экстремальной тактики, нацеленной на
создание такой ситуации, когда  уступить невозможно. Џарадоксально, но факт:
вы укреплЯете  свою  позицию  в  споре,  просто  ослаблЯЯ  ваш  контроль над
ситуацией.
     ‚ переговорах между профсоюзами и  управлением, а также в международных
переговорах   такаЯ  тактика  обычна.   Џрезидент   профсоюза   выступает  с
воодушевлЯющей речью  перед  своими  избирателЯми,  ручаЯсь,  что никогда не
пойдет меньше  чем на  15-процентную надбавку. Џоскольку  теперь  уже  можно
"потерЯть  лицо" и  доверие,  если согласитьсЯ на меньшую  сумму,  президент
будет более убедительно и настойчиво уговаривать управление пойти  именно на
эту надбавку.
     Ћднако   тактика  затвора  --  рискованнаЯ  игра.  ‚ы  можете  обвинить
представителей другой стороны  в  блефе  и  вынудить  их  пойти на  уступки,
которые они впоследствии  должны будут объЯснЯть своим  сторонникам. Џодобно
угрозам,  тактика  затвора  работает лишь  при  наличии  очевидной причинной
свЯзи.  …сли  бы другой  водитель грузовика не  видел,  как руль вылетает из
окна, или  знал,  что у грузовика есть дополнительное управлЯющее устройство
на  крайний  случай,  этот трюк с  рулем не возымел бы задуманного действиЯ.
Ќеобходимость избежать аварии одинаково  довлела бы над обоими водителЯми. ‚
ответ на эту тактику вы должны суметь разрушить сложившуюсЯ свЯзь. ‚ы можете
так  интерпретировать  обЯзательство  или  тупик, в  который поставила  себЯ
другаЯ сторона, чтобы  ваш  маневр ослабил ее. "Ћ, Я понимаю.  ‚ы сообщили в
газеты, что ваша цель -- договоритьсЯ  о 200  тысЯчах долларах. Ќу  что ж, у
всех у  нас есть свои устремлениЯ. •отите  знать, в  чем состоЯт  мои?"  €ли
поступить иначе -- отделатьсЯ шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез.
     Љроме того, можно противостоЯть тактике затвора, опираЯсь опЯть-таки на
принцип:  "•орошо, Ѓоб, как Я  понимаю,  вы сделали  это заЯвление публично.
Ћднако в  моих  правилах  никогда не  поддаватьсЯ  нажиму,  только  доводам.
„авайте   теперь  поговорим  об   особенностЯх  проблемы".  —то  бы  вы   ни
предпринЯли,  избегайте превращать  обЯзательство в  центральный  вопрос. Ќе
придавайте этому значениЯ, и другой стороне будет легче отступить.


     <i>Ќеуступчивый  партнер</i>.  Џожалуй,  наиболее  распространенной  тактикой,
предназначенной длЯ  оправданиЯ своей  неуступчивости,  ЯвлЯетсЯ  следующаЯ:
переговорщик  заЯвлЯет, что лично  у  него  нет возражений,  но  его упрЯмый
партнер не позволит ему пойти на соглашениЯ. "џ  согласен, что  ваша просьба
вполне разумна. Ќо моЯ жена отказываетсЯ поддержать менЯ в этом".
     ‘начала удостоверьтесь  в  применении этой тактики. € не обсуждаЯ ее со
своим  оппонентом,  попробуйте  добитьсЯ  от  него  признаниЯ  принципа,  из
которого вы исходите -- возможно,  зафиксировав  его  письменно, -- а затем,
если  такаЯ  возможность  поЯвитсЯ,   поговорите  напрЯмую  с  "неуступчивым
партнером".


     <i>ђассчитаннаЯ задержка</i>.  Ћчень  часто одна из сторон  пытаетсЯ  отложить
решение, пока  не  наступит  благоприЯтный  длЯ нее момент. Џереговоры между
рабочими и управлением часто откладываютсЯ, чтобы возобновитьсЯ буквально за
несколько часов перед  началом забастовки в  расчете  на то, что приближение
крайнего срока окажет психологическое воздействие на управление и оно станет
более  уступчивым. Љ сожалению, такие  расчеты часто оказываютсЯ  неверными.
Љак  только  забастовка началась,  управление может, в свою очередь,  решить
подождать более  благоприЯтного момента, например  когда  забастовочный фонд
истощитсЯ. Ћжидание благоприЯтного времени -- дорогостоЯщаЯ игра.
     Љроме возможности поставить под вопрос  эту  тактику  и  обсудить ее  с
другой  стороной,  подумайте   о   создании  такой   ситуации,  при  которой
возможности  другой  стороны  будут убывать. …сли вы,  скажем, представлЯете
компанию,  ведущую  переговоры о  слиЯнии  с  другой,  начните  переговоры с
третьей компанией по тому же поводу. Џоищите  объективные условиЯ, с помощью
которых вы сможете установить  крайний срок, например дату, когда необходимо
заплатить  налоги, ежегодные совещаниЯ попечителей, окончание  контракта или
завершение законодательной сессии.


     <i>"Ѓерите  или  не  берите"</i>.  Ќет ничего  предосудительного в том,  чтобы
поставить  другую сторону перед твердым выбором.  ‚ действительности большаЯ
часть  американского бизнеса осуществлЯетсЯ именно так. …сли вы приходите  в
супермаркет и видите, что  банка  бобов стоит 59  центов, вы и не  пытаетесь
обговорить  это  с менеджером  рынка.  ќто эффективный  метод  осуществлениЯ
бизнеса,  но это  не  переговоры.  ќто  не  взаимоактивный  процесс принЯтиЯ
решений. Ќет ничего плохого и в  том, что  после длительных  переговоров  вы
намерены  закончить  их  фразой:  "Ѓерите  или не  берите",  пожалуй, только
сформулировать ее надо повежливей.
     ‚ качестве альтернативы признанию тактики "берите или не берите"  и  ее
обсуждению  рассмотрите  возможность  сначала  просто  проигнорировать   ее.
Џродолжайте говорить, будто этого предложениЯ вы и не слышали, или поменЯйте
тему разговора, предложив, может быть, другое решение. …сли вы решили все же
поднЯть  вопрос  об  этой  тактике,  дайте  понЯть,  что  <i>они</i>  потерЯют  при
отсутствии соглашениЯ, и помогите  <i>им</i>  найти способ "спасти лицо". Ќапример,
можно  так изменить обстоЯтельства, чтобы  <i>они</i> могли  достойно выбратьсЯ  из
сложившейсЯ ситуации. Џосле того как управление объЯвило  о  своем последнем
предложении,   представитель   профсоюзов   может   ответить:  "Ћдин  доллар
шестьдесЯт девЯть  центов надбавки  было вашим  последним предложением перед
тем, как мы условились о совместных усилиЯх по повышению  производительности
завода".


     Ќе будьте жертвой

     €ногда очень  трудно решить, что значит вести переговоры "по-честному".
ѓраница проводитсЯ в разных местах. ‡десь могут помочь вопросы  самому себе,
например: "•отел бы Я  использовать эту тактику, разбираЯсь со своим  другом
или членом моей семьи? …сли бы полный отчет  о том, что Я сказал или сделал,
поЯвилсЯ в газетах, ощутил бы Я замешательство? Љак расценивалось  бы  такое
поведение  в литературе  -- как поведение героЯ или  злодеЯ?"  ќти  вопросы,
однако, не  предназначены длЯ  того, чтобы  чье-то  мнение решающим  образом
повлиЯло на ваше внутреннее убеждение. Џринимать или нет тактику, которую вы
посчитали бы нечестной, будь она использована против вас, -- это  вы  должны
решить сами, исходЯ из своих собственных нравственных принципов.
     Џолезно  в начале переговоров  сказать: "Џослушайте, может быть  это не
принЯто,  но  Я  хочу  знать  правила  игры,  которую мы  собираемсЯ  вести.
‘обираемсЯ  ли  мы  достичь  разумного  соглашениЯ  как  можно  быстрее  и с
минимальными усилиЯми или займемсЯ "жестким торгом", в котором победит более
упрЯмый парень?"  —то  бы  вы  ни предпринЯли,  будьте  готовы  к  борьбе  с
нечестной тактикой. ‚ы можете быть столь же тверды, как и <i>они</i>, даже  тверже.
‹егче защищать принципы, чем незаконные приемы. Ќе будьте жертвой.


         * —Ђ‘’њ 4. ‚ ‡ЂЉ‹ћ—…Ќ€… * 

        ’ђ€ ‡ЂЊ…—ЂЌ€џ


     ‚ы об этом все времЯ знали
     “читесь на деле
     "Џобеда"


     <i>‚ы об  этом все времЯ знали</i>. ‚  этой книге вы, возможно, не найдете длЯ
себЯ ничего такого, чего бы вы уже не знали из своего жизненного опыта.  —то
мы пытались  сделать, так это таким образом свЯзать логику здравого смысла и
наш  житейский  опыт, чтобы  создать  основу,  полезную  длЯ  размышлений  и
действий.  —ем больше высказанные  нами  идеи соответствуют вашим знаниЯм  и
совпадают с  вашей  интуицией, тем лучше.  ‡а годы  обучениЯ  нашему  методу
квалифицированных адвокатов и бизнесменов часто приходилось слышать: "’еперь
Я  знаю, что делал и почему это  иногда срабатывало", а также:  "џ знал, что
то, о чем вы говорили, правильно потому, что Я сам это знал".


     <i>“читесь  на деле</i>.  Љнига может  помочь вам  двигатьсЯ в  обнадеживающем
направлении. Ћвладение нашей методикой, а также то, что вы уже  делали сами,
помогут вам в дальнейшем обучении.
     € все  же никто  не сможет дать вам умениЯ, если вы  не  сделаете этого
сами.  —тение учебника упражнений  длЯ полетов  на  канадских  авиалиниЯх не
сделает вас физически годным длЯ  этого. €зучение книг по теннису, плаванию,
езде на велосипеде или на лошади  не сделает из вас эксперта. ‘ переговорами
дело обстоит точно так же.


     <i>"Џобеда"</i>. ‚ 1964 г. один американец и его двенадцатилетний сын чудесным
субботним днем  наслаждались игрой в фризби (игра в "летающие тарелочки"  --
<i>примеч. пер.</i>) в ѓайд-парке в ‹ондоне. ‚ то времЯ в Ђнглии мало кто  знал эту
игру:  собралась  группа  прохожих,  наблюдавшаЯ  за  этой  странной  игрой.
Ќаконец,  один из англичан подошел к отцу и сказал:  "Џростите, что помешал.
Ќаблюдаю за вами четверть часа. Љто же выигрывает?"
     ‚ большинстве случаев спрашивать переговорщика, кто выигрывает,  так же
бессмысленно, как спрашивать, кто выигрывает в супружестве. …сли вы зададите
вопрос  о вашем супружестве  самому  себе, вы  сразу  же проиграете  в более
важных  переговорах --  в  выЯснении того,  в какую игру следует играть, как
строить ваши отношениЯ друг с другом, каковы ваши общие и различные интересы
и т. д.
     ‚ этой книге рассказывают о  том, как "выиграть" эту важную игру -- как
наилучшим  образом  справитьсЯ со  своими трудностЯми.  „лЯ того чтобы  этот
процесс шел гладко, он,  конечно,  должен  давать  существенные  результаты;
выигрывать,  исходЯ  из сути  дела,  возможно,  не  единственнаЯ  цель,  но,
естественно, что и проигрыш -- это не ответ. € теориЯ и практика показывают,
что  метод  принципиальных переговоров  в конечном  счете  дает существенные
результаты, которые столь  же  хороши  или даже  лучше тех,  что  вы  можете
получить, используЯ любую другую переговорную стратегию.  Љ тому же он более
эффективен и менее  зависим от человеческих отношений. Њы считаем, что более
целесообразно использовать этот метод, и надеемсЯ, что вы считаете так же.
     Љонечно,  это  вовсе  не  означает, что легко  изменить свои  привычки,
отделить  эмоции  от  сути  проблемы  или  убедить  других  в  необходимости
разработки  разумного решениЯ вашей общей  проблемы.  ‚ремЯ  от времени  вам
понадобитсЯ напоминать себе, что главное,  чем  вы должны  овладеть, --  это
найти  лучший путь длЯ переговоров. ’акой путь, который поможет вам избежать
необходимости делать выбор между удовлетворением  от заслуженных результатов
и  стремлением  оставатьсЯ приличным  человеком. ‚ы  можете  сделать и  то и
другое.


     <b>‘.-Џ…’…ђЃ“ђѓ
     1992</b>

     ‘дано в набор 20 декабрЯ 1991 г. Џодписано в печать 21 февралЯ 1992 г.
     ”ормат 60x901/16. Џечать высокаЯ. Ћбъем 7,5 печ. л. ’ираж. 50 тыс. экз.
     ‡аказ No 763. –ена договорнаЯ. €здательство "Ђ‘Ѓ".

     ’ипографиЯ ‚Ђ‘