 нет и  большого количества  сотрудников,
которых  можно   очень  эффективно   использовать  на   выборах.  ‚се,   что
"первоэтапный" рынок  может противопоставить  - это временно уйти в те ниши,
где  или   нужда   в  нем   острее,  или   лоббировать   труднее,  или   длЯ
"третьеэтапного" рынка этот  сегмент не слишком интересен.  ‡ачастую хорошей
стартовой  площадкой  длЯ новых технических систем были военные. €х не очень
беспокоит  цена,  а  острота нужды  у  военных  порой  доходит  до  дилеммы:
&bdquo;убьют  -  выживем".  €менно военные способствовали развитию авиации и
космических полетов, компьютеров и €нтернета.

     …ще можно  "убегать" в те географические  зоны, где  лоббировать по тем
или иным причинам труднее. € воспринимать это следует как командировку, а не
как ссылку. •арактерен пример с насосами длЯ пожарных в Ђмерике начала века.
„лЯ  эффективного тушениЯ пожара  пожарной команде требовалось создать напор
воды.  Ќа  пожары приезжали команды  из  шести,  а то и  двенадцати  мужчин,
которые  вручную  качали  воду   из  пожарных   колодцев.  Ќо   их   сила  и
продолжительность их работы  все  равно были  ограничены, а слишком  большое
число людей  приводило к  тому,  что  они  просто мешали друг другу. Џоэтому
поЯвление  первых машин-насосов резко повысило эффективность  пожаротушениЯ,
сокращаЯ  трудоемкость  и потребность в  людЯх. Ћсобенно  в  городах плотной
застройки.

     Ћднако пожарные команды играли определенную роль в политической борьбе.
Ћни ЯвлЯлись частью агитационной  и пропагандистской машины политиков.  ‚едь
"человеческие   насосы"  представлЯли   собой   сложившиесЯ   организованные
коллективы здоровых  мужчин, которые ездЯт по городу и делают людЯм добро. €
люди они простые и  бесхитростные.  Ќетрудно представить, что и пожарные  не
забывали  пользоватьсЯ  своими  контактами  в  мэриЯх, чтобы  защитить  свою
незаменимость от напора машинных насосов.

     ‚ результате насосы длЯ пожарных начали свой путь, но  не в центральных
городах, как это  можно было бы предложить, а  в  захолустном южном штате. ‚
этом  малозаселенном  месте произошла  скандальнаЯ  историЯ. Ќа  один  пожар
одновременно приехали две команды, которые должны  были  качать воду, причем
обе в хорошем подпитии. ‚ыЯснЯЯ, какаЯ из них будет  качать,  команды начали
дратьсЯ. Џока  они дрались, все сгорело. ЏонЯтно, что у мэра этого городишки
исчезла  возможность  поддерживать  проштрафившихсЯ  пожарных.  €менно   там
впервые в Ђмерике и был принЯт на вооружение пожарный насос с  двигателем. Ђ
последним городом,  куда  пришел этот насос  пришел, стал  Ќью-‰орк, где длЯ
него был самый большой рынок, но и самое сильное противостоЯщее лобби.

     Ќесправедливо было бы выставлЯть государственную машину и политиков как
обЯзательных "телохранителей" "третьеэтапного" рынка. ђейган, например, ввел
в Ђмерике программу грантов длЯ малого инновационного бизнеса SBIR. ‘огласно
этой программе,  малый бизнес может получать от государства гранты в размере
до  850  тысЯч  долларов  каждый,  если  представит  достойное  предложение.
ѓосударство при этом не  просит потом вернуть эти деньги, не  претендует  на
собственность  или  пакет акций  компании.  ‚  €зраиле  с  1991  г.  активно
действует  программа  технологических  теплиц.  ќта программа была  реакцией
€зраилЯ на волну высококвалифицированной  рабочей силы из бывшего ‘оветского
‘оюза. ѓосударство инвестирует в рождение новой теплицы, от которой ожидает,
что  она  вырастет в  самостоЯтельную компанию.  Ќапример,  один из  мировых
лидеров на рынке биоинформатики Compugene, Inc.  , стоЯщий сегоднЯ более 100
миллионов долларов, началсЯ как технологическаЯ теплица.

     Ќо  и   до   начала  инвестиций  государства   в  малый  бизнес  именно
государственное регулирование порой менЯло технологическое лицо мира, спасаЯ
"первоэтапный"  рынок. ’ак  было  с полупроводниками.  Љ  моменту  поЯвлениЯ
полупроводниковой    промышленности    ее   предшественница    -    ламповаЯ
промышленность   -   была  настолько  сильна,   что   "первоэтапный"   рынок
полупроводников  и  по  сей день  мог бы  быть  неконкурентоспособен. Џрорыв
произошел, когда американское правительство ввело налог на запаЯнный вакуум.
Џри  том,  что такой налог выглЯдит  как  издевательство, он  сделал  первое
применение полупроводников экономически  оправданным.  Ђ отсюда начались все
современные компьютеры.  ‹ампы  же  ушли  в нишевые рынки четвертого  этапа.
Ќапример,  самые  высококлассные  профессиональные   усилители  и  микрофоны
по-прежнему ламповые. €нтересно,  что в силу этого заметное место  на данном
нишевом рынке занимает российскаЯ продукциЯ.

     ‚ …вропе особенным протекционизмом  пользуютсЯ технологии, направленные
на защиту окружающей среды,  например, ветрЯные электрогенераторы. ‚ывод:  в
конкурентной борьбе между рынками первого и третьего этапов  государственное
регулирование и лоббирование играют важную роль.

        €скусственное "отставание" на первом этапе рынка (TS1-C2-M1"TS1-C3-M1)
     ‚ажнейшей чертой первого  этапа становлениЯ рынка  ЯвлЯетсЯ то,  что на
этом рынке не  может  сложитьсЯ распределениЯ потребителей  между компаниЯми
(market sharing). ќто будет происходить на втором этапе рынка.  ‚ силу этого
одной  из  наиболее  выигрышных  и  наименее  применЯемых  тактик   ЯвлЯетсЯ
выжидание и искусственное  отставание  от  "конкурентов". €спользование этой
тактики требует от маркетологов и менеджеров большой грамотности и мужества.
Ќо  особенно  хорошие  плоды этот метод  может  принести  небольшой компании
второго и раннего третьего уровнЯ. „авайте рассмотрим его подробнее.

     ‚  Ђмерике только что плачевно закончилсЯ интернетовский  бум, лозунгом
которого  было  first  mover  advantage.  Ќа  русский  это  переводитсЯ  как
"преимущества  у того,  кто  движетсЯ первым". Ђ  верен ли этот лозунг? …сть
только одна ситуациЯ,  когда „Ђ!  Ќа "первоэтапном"  рынке, тот, кто  рветсЯ
первым,  окажетсЯ  в выигрыше  при  обЯзательном  соблюдении  двух  условий.
“словие первое: потребность в каком-то продукте или сервисе давно и очевидно
назрела в обществе. Џричем требуемый  продукт (и это общеизвестно)  пытаютсЯ
создать,  но  не могут. ‚ этом случае  продолжительность первого этапа рынка
будет столь короткой,  что сведетсЯ разве что к демонстрации эффективности и
полезности  нового продукта  и оповещении  потребителей,  что  он,  наконец,
поЯвилсЯ.  Џримером могут служить новые  эффективные  методы  лечениЯ  давно
известных грозных физических недугов. Љомпании Phizer, например, не пришлось
долго объЯснЯть: &bdquo; Љому и зачем нужны таблетки от импотенции ‚иагра?".

     ‚торым обЯзательным условием,  необходимым,  чтобы лидер  первого этапа
рынка  выиграл,  ЯвлЯетсЯ  надежнаЯ  патентнаЯ  защита  нового продукта  или
сервиса. ‡ащита  не формальнаЯ, а  реальнаЯ возможность не  дать конкурентам
скопировать ваш продукт,  но без необходимости длЯ  них вернуть себе затраты
на изначальную разработку и рекламу. Ќапример, патентование нового лекарства
и всех  возможных его  производных, да  еще и  принципа  его  действиЯ  дает
уверенность, что если конкурент поставит на аптечную полку украденное у вас,
то вам не составит труда привлечь его к суду.

     €ндустрий  и  ситуаций,  где  соблюдение  обоих  этих  условий  реально
возможно, не так много, как  может показатьсЯ. ђазработка лекарств есть чуть
ли ни единственнаЯ сегоднЯ сразу приходЯщаЯ  на ум область,  демонстрирующаЯ
данную модель. € этим вызвано то, что даже сейчас -  в конце 2001 г.,  когда
американскаЯ  биржа  упала до  рекордно низкого  уровнЯ,  биотехнологические
компании страдают  много меньше других,  и  от них не требуетсЯ  сиюминутнаЯ
прибыльность.

     Ћпасно  путать  приведенный  выше  пример  с изобретением  инструмента,
необходимого, по мнению разработчика, гигантским компаниЯм позднего третьего
уровнЯ. ‚едь, как  мы знаем, модернизациЯ производства  не ЯвлЯетсЯ основной
головной болью "третьеэтапных" компаний. Ћно  уже отлажено до такой степени,
чтобы  считатьсЯ  тем  лучше,  чем  стабильнее.   ђиск  нового  у  себЯ   на
производстве "третьеэтапнаЯ" компаниЯ согласна терпеть только в случае, если
конкуренты  прижимают,  например,  внедрением  того  же  нового инструмента.
ЏолучаетсЯ замкнутый круг, зачастую губительный длЯ компаний первого уровнЯ.
Ќедаром автомобильный магнат ѓенри ”орд, прогонЯвший евреев и изобретателей,
нанес удар  по своей компании более первым, чем вторым. Њы вернемсЯ к данной
ситуации (TS1,2-C1,2-M1®C3) в главе "€спользование культурных различий".

     ’еперь  рассмотрим, что  происходит в  ситуации  "первоэтапного" рынка,
когда  хотЯ  бы  одно  из  двух  перечисленных  условий  не  выполнЯетсЯ.  Ђ
происходит следующее. ЉомпаниЯ, котораЯ первой создает  рынок первого этапа,
тратит  свои  деньги  и  силы  на  то,  чтобы  убедить  первых  потребителей
попробовать  свой  продукт.   ѓрегори   Њор  в  книге  "ЏересекаЯ  Џропасть"
("Crossing the Chasm ") называет этих  первых потребителей "ранние адопторы"
(early adoptors). ’аких людей, готовых попробовать новое, всегда не много, и
не  они  составлЯют  рынок.  Ќо  это те люди,  которые,  если им  понравитсЯ
новинка, разрекламируют ее  среди тех, кто составит  все возрастающий  поток
потребителей рынка второго этапа.

     Џричем они будут рекламировать не вашу фирму и ваш продукт, рассказываЯ
о  новинках, они будут рекламировать себЯ как новаторов и тот новый путь, на
который они  вступили одними из первых. ‚ этой ситуации почти в  равной мере
выигрывают все  компании. € те, которые уже платЯт деньги, "прививаЯ"  новый
товар, и те, кто этот товар только будет продавать завтра при переходе рынка
с  первого  этапа  на второй.  Ќо  платЯт пока  лишь компании-первопроходцы.
‡начит, им  потребуетсЯ вернуть больше  затраченных  денег,  чтобы  добитьсЯ
результатов,  аналогичных тем,  которых  добьютсЯ  идущие  за  ними.  Ђ  это
автоматически лишает возможности снижать цену и предпринимать  многие другие
маневры.  ’аким  образом получаетсЯ, что  первой компанией на "первоэтапном"
рынке  быть невыгодно. € если бы средний американский инвестор  это понимал,
не произошло  бы  ни  интернетовского бума, ни  постинтернетовского кризиса.
‚едь   практически  ни  одна  из   €нтернет-компаний,  акции  которых   были
"перегреты", не удовлетворЯла двум приведенным выше условиЯм.

     €  здесь  поЯвлЯетсЯ  конкурентный  прием,   который   стоит  применЯть
компаниЯм  второго  уровнЯ в  борьбе  с компаниЯми третьего уровнЯ  на рынке
первого  уровнЯ   (TS1-C2-M1"TS1-C3-M1).  ђассмотрим   такой  гипотетический
пример.  ЉомпаниЯ  второго  уровнЯ  разработала  компьютеризированные  очки,
которые менЯют фокусное расстоЯние в зависимости от удаленности предмета. Ќе
надо больше разных очков длЯ близи и длЯ дали, не  надо приближать и удалЯть
книгу -  очки сами  определЯт, как  далеко предмет, и настроЯтсЯ так же, как
это делает здоровый хрусталик глаза.

     ЉомпаниЯ  уже  прошла  два  раунда  финансированиЯ  и   располагает  40
миллионами  долларов.  Ќа  эти  деньги  были  сделаны  разработка  очков, их
полномасштабное патентование  и предварительнаЯ разработка  технологического
цикла  по  их производству.  Џо планам  компании,  на оставшиесЯ деньги  она
должна за несколько месЯцев  завершить  оптимизацию  производства  в опытном
цехе. Џосле чего,  "поднЯв" следующий раунд финансированиЯ,  компаниЯ должна
начать операции  по  промышленному производству,  рекламе  и продажам  новых
очков.

     € вдруг, как гром среди Ясного  неба, гигантский концерн,  производЯщий
продукцию  здравоохранениЯ, объЯвлЯет,  что он выходит  на  рынок  с  новыми
очками,  реагирующими   на  мимику   владельца.   …сли   человек   в   очках
прищуриваетсЯ,  чтобы  что-то лучше  рассмотреть,  очки  менЯют  свой фокус.
‘равнительный анализ показал, что хотЯ сегоднЯшние очки у обеих фирм хороши,
но очки,  реагирующие  на расстоЯние до объекта, есть техническаЯ  система с
б<b>о</b>льшим  потенциалом, чем очки, реагирующие на  мимику. ‚едь  мимику труднее
точно замерить, да  и  зависит  она не только от напрЯженности глаз, но и от
укуса комара, например.

     —то делать бедной "второэтапной" компании? Џерестроить свои планы и, не
доведЯ опытное производство до  оптимальных показателей, начать выпуск очков
на продажу прЯмо в экспериментальном  цехе? Ѓежать к инвесторам, не закончив
текущий  этап,  и  срочно просить  дополнительные  инвестиции на  невыгодных
условиЯх? Ќачать тратить  драгоценные  ресурсы  на  непредвиденную  рекламу:
&bdquo; Ђ мы тоже молодцы!"?

     €зложенное выше  и  формула  " TS1-C2-M1"TS1-C3-M1" дает возможность не
делать ничего  из перечисленного. Ќадо продолжать работу и завершать то, что
было  намечено.  ’ем  временем гигант третьего уровнЯ будет  оплачивать  все
расходы за  себЯ  и  за  конкурента  на попытки  убедить людей,  что  очки с
менЯющимсЯ  фокусом  -  идеЯ  не  фантастическаЯ  и  что  такие  очки  стоит
попробовать. €  следующий  этап  инвестированиЯ теперь будет  получить  куда
легче. ѓлавное, когда начнет формироватьсЯ рынок второго уровнЯ, выйти уже с
продуктом и рекламой самих себЯ, а не идеи. ‚едь потребители на рынке  этого
этапа  рассказывают  другим не  о  том, какие они решительные, а  том, какой
продукт,  где  и  за  сколько  они  купили   с  пользой   длЯ  себЯ.  Љаждый
удовлетворенный покупатель становитсЯ рекламодателем,  необходимым на втором
этапе рынка.

        ЉонкуренциЯ на втором этапе рынка
     ‚торой этап  рынка - этап жесточайшей конкуренции компаний между собой,
поЯвлениЯ "брэндов",  формированиЯ market  shares,  т.е. процентного делениЯ
рынка между компаниЯм.  Љонкуренции компаний на втором этапе рынка посвЯщено
подавлЯющее большинство книг  по маркетингу.  € тем  не  менее ЉќЂ привносит
много нового в понимание этого вопроса.

     Љак  уже  говорилось в части I, на входе во второй этап  рынка мы видим
как компании второго этапа, так и "третьеэтапные" компании. Љ  концу второго
этапа на рынке остаютсЯ только  "третьеэтапные" компании. Ќаиболее очевидный
вывод длЯ "второэтапных" компаний: &bdquo;ђастите и реструктурируйтесь, пока
не  поздно!".  Ќо, кроме этого глобального вывода,  ЉќЂ  предлагает также  и
приемы, найденные в результате методологического анализа характерных побед и
неудач.  Џриведем  прием, найденный  на  примере Microsoft, который  за  два
десЯтка  лет вырос  из маленькой фирмочки до крупнейшей  компании  мира.  Џо
Явной  аналогии  с  вирусологией  мы  назвали  этот  прием &bdquo; латентной
инфекцией".

        ‹атентнаЯ инфекциЯ TS2-C2-M1-3viaTS2-C3-M1-3
     ‚ биологии вируса  ‘Џ€„а  существует такаЯ  модель. ‚ирус  проникает  в
поражаемую  им клетку  лимфоцита  и встраиваетсЯ в ее  Ядро.  €нтегрируЯсь в
клетку,  вирус  начинает  стимулировать  ее  рост  и  деление.  ‘о  временем
большинство лимфоцитов в организме будут нести в  себе встроенный вирус. Џри
этом   вирус   сам   мало   что  делает.   Џочти   все  действиЯ   совершают
клетки-носители.  Љогда   организм   захвачен  больными  лимфоцитами,  вирус
выделЯетсЯ из клеточного Ядра  и выходит из клетки  в  "свободное плавание".
„лЯ клетки такое высвобождение вируса обычно смертельно.

     Љонечно, мы привели данную  биологическую аналогию лишь как иллюстрацию
механизма,  но  никак  не  как  базу  длЯ  "моральных  оценок".  ђисунок  12
схематично   отражает   путь  Microsoft  к  победе.   Ќа  момент   поЯвлениЯ
персональных компьютеров Microsoft был лишь одной из многих компаний раннего
второго уровнЯ, производЯщих операционные системы. Ќи средств,  ни персонала
длЯ  захвата рынка  у компании не было. ‚ этот момент  гигант третьего этапа
IBM  начал  выпускать  персональные  компьютеры. “  IBM  были и  финансы,  и
налаженнаЯ инфраструктура сбыта, и имЯ, привычное покупателю.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-11.jpg">


     Microsoft вступил в  альЯнс с IBM. ‚ каждый  свой продаваемый компьютер
IBM вставлЯла операционную систему MS-DOS,  лицензию на которую она купила у
Microsoft.  IBM  предпринЯла   рЯд  прекрасных  маркетинговых  шагов,  чтобы
отобрать  "второэтапный" рынок  компьютеров у  многочисленных конкурентов. €
делала это, не скупЯсь. ‚ результате каждый победоносно  проданный компьютер
IBM  стал "разносчиком" операционной системы компании Microsoft. Ѓолее того,
тем,  кто  покупал  компьютеры  у  более  мелких   компаний,  стало  выгодно
устанавливать у  себЯ MS-DOS, а не  другую систему,  чтобы иметь возможность
обмена  программами  и информацией с пользователЯми компьютеров IBM, так как
их было больше всего.

     Љогда  рынок  был  в  достаточной  мере  захвачен,  Microsoft  перестал
позиционировать себЯ как субподрЯдчик IBM и поставщик программного блока длЯ
пакета  продаж  IBM. Microsoft  стал  активно  продавать  все  новые,  более
усовершенствованные версии  своего продукта,  все  меньший процент  вместе с
компьютером и все  больший - отдельно. Ћни надстраивались над старыми, даваЯ
возможность удобно переводить все данные вашего компьютера в новый формат. Ђ
ведь  данные,  накопленные  годами,  куда  ценнее  все дешевеющего "железа".
‘оответственно,   и  ценность   новых  инструментов,   сделанных   компанией
Microsoft, была  длЯ многих выше,  чем  таких же  инструментов, но сделанных
конкурентами. ‚едь они  могли применить эти инструменты к уже имеющимсЯ в их
компьютерах данным.

     ‚  результате  Microsoft  очень быстро превратилсЯ  из  вассала в более
сильного партнера,  чем сама  IBM. €  попробовала бы  IBM сегоднЯ  выпустить
компьютер, несовместимый с операционной  системой Microsoft - Windows. ђынок
был бы утрачен тут же. Ђ почему так получилось? € могло ли быть иначе?

     €значально IBM  с читала,  что ценность  имеет  "железо"  компьютера, а
программное  обеспечение  - это  лишь  необходимое  приложение  к осЯзаемому
предмету.  ‚ результате  контракт  был  составлен  так,  что  Microsoft  мог
объединЯть  и разделЯть  свой  продукт с продуктом IBM  достаточно свободно.
…сть мало оснований длЯ сомнений, что при составлении изначального контракта
"третьеэтапный" гигант  IBM мог свЯзать  Microsoft,  находившийсЯ  в  начале
второго  этапа  своей корпоративной жизни,  по рукам и  ногам. Microsoft  бы
навсегда осталсЯ  вассалом. Ђ  не  захотел  бы  Microsoft  принимать жесткие
условиЯ,  мы  бы о  нем так и  не узнали, потому что IBM выбрала  бы кого-то
другого.

     ”ормула  "латентной инфекции",  сводЯщаЯсЯ к тому, что компаниЯ второго
этапа встраивает свой продукт - техническую систему второго этапа - в другой
"второэтапный"   продукт,    продвигаемый   "третьеэтапной"   компанией   на
"второэтапный" рынок. Џо достижении продуктом-носителем "критической  массы"
в овладении рынком компаниЯ  второго уровнЯ выделЯет свой продукт и начинает
маркетировать его отдельно.

     Ќо длЯ  применениЯ  этой методики необходимо, чтобы встроенный  продукт
"второэтапной" компании обладал двумЯ  свойствами. Џервое, чтобы его  нельзЯ
было легко и  дешево заменить на конкурирующий товар. ЏредставлЯете, если бы
Microsoft  поставлЯл  длЯ  компьютеров не  операционную систему,  а шнур длЯ
подключениЯ к розетке. ‡аменив операционную систему, упираешьсЯ в проблему:"
Ђ  что  делать  с ценными данными  в  компьютере?". Ђ шнур -  один выдернул,
другой вставил. € неважно, что они разных компаний.

     ‚торое  требование  к  встроенному продукту, чтобы  он сам и его  новые
версии    могут    обновлЯтьсЯ,    заменЯтьсЯ   и    использоватьсЯ   внутри
продукта-носителЯ  достаточно легко.  ‚едь  если длЯ замены  старой  версии,
изначально купленной с  продуктом-носителем, на новую  (или длЯ любой другой
манипулЯции  с  теперь  уже  независимым  встроенным продуктом)  обЯзательно
вызывать техника с  "третьеэтапной"  фирмы-производителЯ, то "третьеэтапнаЯ"
фирма  всегда  сможет  запретить  своим  техникам это  делать.  Ђ  раз  сами
потребители этого сделать не могут, то отделившись, "второэтапнаЯ" фирма тем
самым сама загонит себЯ в ловушку.


        ЉонкуренциЯ на третьем этапе рынка.
     Ќа  третьем  этапе рынка конкуренциЯ сводитсЯ,  в основном, к  попыткам
лидирующих компаний сохранить имеющийсЯ у них процент рынка и по возможности
отобрать кусочек рынка  у  своих конкурентов. ’олько большие "третьеэтапные"
компании остаютсЯ постоЯнными игроками на "третьеэтапном" рынке.  ‘татус-кво
между  ними  может  сохранЯтьсЯ   десЯтилетиЯми,  если  только  компании  не
совершают Явных  ошибок  или  не происходит  неожиданного изменениЯ  внешних
условий.

     ‚ариантов ошибок может быть  слишком много, чтобы перечислЯть их здесь.
Ќо одна ошибка наиболее  типична и  непоправима:  проглЯдеть  "первоэтапный"
рынок как будущего конкурента-могильщика. €зменение же внешних условий может
оказатьсЯ  непредсказуемым.  Ќапример,  бомбардировка  –ентра  Њеждународной
’орговли в Ќью-‰орке застала врасплох весь мир, в том числе и корпоративный.
Љстати, именно арабские  страны повлиЯли на перераспределение автомобильного
рынка в Ђмерике, устроив нефтЯной кризис в 1973 г.

     Љ тому моменту большаЯ тройка американских автомобилестроителей - Ford,
Chrysler,  и  General Motors - чувствовала  себЯ в абсолютной  безопасности.
Ђмериканцы любили эти  машины, напоминающие комнаты  на  колесах, и  в  этих
машинах любили друг  друга. Џо статистике  большинство американских  девушек
приобрело свой первый опыт в автомобиле. „о нефтЯного кризиса идеЯ пересесть
из такого  уюта в  малюсенький  Японский автомобильчик, где  даже ноги-то не
вытЯнешь,  вызвала  бы смех у большинства американцев.  Ќо  арабские  страны
хотели  доказать  возможность  экономического  шантажа,  и  цены  на  бензин
временно   взлетели  до  болезненной  высоты.   ќто   заставило  американцев
попробовать  экономичные  Toyota и Honda. џпонские  автомобильные корпорации
прорвались  на американский рынок неожиданно длЯ самих себЯ. Џравда, сегоднЯ
процент  рынка,  которым они  владеют,  обуславливаетсЯ, в  первую  очередь,
высоким качеством машин.

     Ћднако   даже  "третьеэтапной"   компании   на   "третьеэтапном"  рынке
изобретательность  полезнее,  чем фатализм. Џриведем пример. Џанамериканским
лидером по  продаже через каталоги  ЯвлЯетсЯ  компаниЯ Sears. ‚се знают, что
Sears создал этот  рынок. Ќо почти никто не помнит,  что долгие  годы  Sears
делил  рынок  фифти-фифти со своим единственным  конкурентом. Ђ сегоднЯ даже
имЯ этого конкурента никто точно не помнит, поэтому и мы не станем его здесь
приводить.

     Ћбе компании  выпускали  практически  одинаковые  каталоги, у  них были
совершенно  равные  список  товаров,  качество  поставщиков  и   возможность
добитьсЯ  от  этих поставщиков  льготных  скидок.  Ћдна  компаниЯ  не  могла
предложить ничего  объективно лучшего,  чем другаЯ. €  вдруг,  на протЯжении
нескольких месЯцев, процент  продаж у Sears резко вырос,  а у их конкурентов
упал. ЏоЯвившейсЯ  разницы в доходах хватило, чтобы Sears смог употребить ее
на ценовые льготы,  необратимо  сместить равновесие и навсегда  покончить  с
конкурентом.

     ’ак что же сделал  Sears? Sears выпустил свой каталог на  полсантиметра
меньше, чем у конкурента. „а-да, не больше, а меньше.  ‹огика была гениально
проста. “ каждой хозЯйки и в каждом доме есть оба каталога. Ћни или стоЯт на
полке,  или лежат на  журнальном  столике. Џредположим,  половина  каталогов
стоит, а  половина лежит.  …сли  каталоги одного  размера, то  равновероЯтно
сверху  окажетсЯ  один  или  другой. Ђ  если  один  из  них  меньше?  Љак вы
складываете  вещи?  —то  сверху?  Ќу,  а  раз маленький  каталог Sears лежит
сверху,  то и  возьмут  его  первым. Ќо  знаЯ, что второй  все равно  ничего
лучшего предложить не сможет, ибо они одинаковы, его просто не станут брать.
‚се заказы  по  каталогам,  лежащим  на  столиках,  пошли из  Sears.  Ђ  имЯ
конкурентов Sears  мы не привели,  чтобы  подчеркнуть , что если  вы, будучи
представителем  стабильного  "третьеэтапного"  мира,  перестанете  творчески
работать, ваше имЯ тоже будет незачем вспоминать.

     Ќеобходимо  добавить,  что одна и та же  "третьеэтапнаЯ" компаниЯ часто
"играет"  на  рынках  всех  трех  уровней одновременно.  ‚  этом  случае  ей
необходимо  решать задачи  и применЯть  приемы  и  методы, диктуемые  каждым
конкретным рынком. “читываЯ, что при этом коллектив у компании остаетсЯ один
и тот же, ЉќЂ должен помочь в этом "сеансе одновременной игры".

     ђазумеетсЯ,  мы   не  ставили   в   этой   главе  цели   перечислить  и
проанализировать  все  формы   конкурентной  борьбы.   ќто  было  бы  просто
невозможно,  да и не нужно.  Њы лишь хотели показать, что  уровень  развитиЯ
рынка  определЯет,  кто  с  кем  в  данный  момент  конкурирует,  а  уровень
конкурирующих  компаний  на  данном  этапе  определЯет  эффективные  приемы.
Џодробный  классифицированный   каталог  конкурентных   приемов  есть   тема
отдельной работы и самостоЯтельное направление исследований внутри ЉќЂ.
        <i>„инамика количества компаний на рынке</i>
        ЉолоколообразнаЯ криваЯ количества компаний во времени.
     Љоличество  компаний,  выступающих  сегоднЯ  на  том  или  ином  рынке,
ЯвлЯетсЯ  относительно  общедоступной  информацией.  ‚   Ђмерике,  например,
перечень  компаний,  что-то предлагающих, сведен  в  так  называемый  Thomas
Register. ‘уществуют  информационные  сервисы,  подготавливающие  прекрасные
обзоры  по каждому сектору экономики, например, Lexus Nexus. Ќаконец, просто
качественную  динамику  на  уровне,  увеличиваетсЯ  число компаний  в  своем
секторе  или  сокращаетсЯ, достаточно  аккуратно  дадут  многие специалисты.
Ћднако  есть ли у вас аналитические инструменты, которые помогут вам вовремЯ
инвестировать или выйти из инвестиции, а также принЯть менеджерские решениЯ,
исходЯ из информации о количестве компаний? ЉќЂ предлагает такой инструмент.

     Ќа рисунках 13, 14 и 15 приведены реальные исторические данные  по трем
различным  индустриЯм: автомобилестроение, производство  печатных  машинок и
телевизоров. ‚о всех трех случаЯх  на графике показано количество компаний с
момента возникновениЯ рынка до момента стабилизации их количества  на рынке.
Љак  мы  видим,  и  в этих  трех  индустриЯх,  и в других  криваЯ количества
компаний  во времени имеет форму колокола. € обусловлена  эта форма тем, что
уровень развитиЯ товара  как  технической  системы и уровень развитиЯ  рынка
диктуют, сколько  компаний-производителей  может  быть  на  данном  рынке  и
уровень развитиЯ этих компании (рисунок 16).

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-12.jpg">


     <img width="750" height="562"  src="for_winners-13.jpg">


     <img width="750" height="562"  src="for_winners-14.jpg">


     <img width="750" height="562"  src="for_winners-15.jpg">


     Ћбычно рынок первого уровнЯ  поЯвлЯетсЯ в момент, когда предлагаемаЯ на
нем техническаЯ система переходит с  первого этапа своей эволюции на второй.
€  это естественно.  Џока  система  была на  первом уровне, она еще  не была
готова к продаже.  ‚  нее все вкладывали и вкладывали, а она все не работала
или работала лишь с  помощью своих создателей. € вот наконец она заработала.
ђазумеетсЯ,  разработчикам   хочетсЯ  скорее   начать  ее  продавать,  а  их
инвесторам  это  требуетсЯ,  чтобы   решить,  вкладывать  ли  дальше  в   ее
разработку.  ’ипично,  что  производителЯми такого  "первоэтапного" продукта
ЯвлЯютсЯ "второэтапные" компании. Ћни же его и продают.

     Џо  мере того, как количество продаж, начавшеесЯ с нулЯ,  растет, новый
продукт и рынок привлекают внимание других компаний.  Љоличество компаний на
рынке  начинает увеличиватьсЯ. Џри  этом вновь пришедшие  компании,  в  свою
очередь,  привлекают к зарождающемусЯ рынку и новых  покупателей. Џроисходит
переход на второй этап рынка. ‚ажнейшим фактором здесь ЯвлЯетсЯ то,  что  на
рынок начинают приходить и "третьеэтапные" компании.

     ‚ начале второго этапа рынка  количество на нем потребителей, компаний,
а также качество предлагаемого товара постоЯнно растет. € это неудивительно.
ђастущее число  потребителей привлекает на рынок как новых "игроков",  так и
новые инвестиции, направленные на улучшение товара. ‚се выглЯдит безоблачно.
Ќо в какой-то  момент  количество  компаний достигает  своего пика, а  потом
начинаетсЯ резкий спад.

     Џочему это происходит? „ело в том, что помимо улучшениЯ самого товара и
"войны  качества", естественно,  происходит  и  война цен.  Ђ  цена  единицы
продукции  не  только  свЯзана  с тем,  что  выпускают,  но  и  с  тем,  как
производЯт. ‡арождение  капитализма  и было свЯзано с тем, что  те, кто смог
инвестировать  в  наилучшие  средства  производства,   могли  опускать  цену
продукции,  вытеснЯЯ  конкурентов. ’о же самое и  сегоднЯ.  ‚ конце  второго
этапа  рынка  "третьеэтапные"  компании,   обладающие  большими  финансовыми
ресурсами, инвестируют в производственно-технологические линии, оборудование
и процессы.

     ’акие большие инвестиции не по карману компаниЯм  второго уровнЯ. Ѓолее
того, технологическаЯ перестройка компании столь глубока, а капиталовложениЯ
столь велики, что они невозможны без полной реструктуризации  "второэтапной"
компании  и перевода ее на третий этап. ‚ результате  к  концу второго этапа
рынка компании, находЯщиесЯ на втором  этапе своей корпоративной эволюции, с
данного рынка  уходЯт. Ђ таких  "второэтапных"  компаний на рынке только что
было большинство. ‚  дополнение  к этому, в конце второго  этапа рынка  и на
третьем этапе  происходит объединение компаний  с целью сокращениЯ расходов,
увеличениЯ эффективности и захвата более  надежного положениЯ  на рынке. ‚се
это  приводит   к  тому,  что  на  рынке  остаетсЯ  ограниченное  количество
"третьеэтапных" компаний.

     ‚ышеизложенное  необходимо  знать  как  инвесторам,  так  и менеджерам.
Џредположим, мы  купили  акции "второэтапной" компании, увеличивающей объемы
продаж  и  прибыль  на  рынке, находЯщемсЯ  в  начале второго  этапа  своего
развитиЯ. —то  это значит?  ќто  значит, что "прилив будет  поднимать и  ваш
кораблик  тоже",  даже если он  невелик. Ќо искусство  инвестора состоит  не
только в том,  чтобы  хорошую  акцию вовремЯ  купить, но  и в  том, чтобы ее
своевременно  продать.  „о проведенного нами анализа невозможно было понЯть,
что из инвестиции необходимо выходить в тот момент,  когда  в самой компании
все прекрасно, она  на взлете (как кажетсЯ) а перестал расти лишь один очень
косвенный показатель - количество компаний на рынке. ’еперь же мы знаем, что
этот показатель  предупреждает, что скоро  начнетсЯ "отлив" и ваш "кораблик"
неминуемо сЯдет на  мель. € тогда мы продадим  наши акции в момент, когда их
цена максимальнаЯ, а будущее - минимальное.

     Ђ  что  делать менеджеру, который не может или не хочет уйти  от  своей
"второэтапной" компании,  но знает, что лишь "третьеэтапные" корпорации рано
или поздно останутсЯ на его рынке. ‚о первых, расти и перестраивать компанию
на   третий   уровень   корпоративного   развитиЯ.   ЌастоЯщий    рост   без
соответствующего рестуктурированиЯ компании невозможен, а это  - вещь всегда
тЯжелаЯ   и   неприЯтнаЯ.   €   большинство   "второэтапных"   компаний   на
"второэтапном" рынке даже не пытаютсЯ перейти на  третий этап. Ђ, между тем,
это   возможно.  Ѓольшинство   доминирующих   "третьеэтапных"   компаний  на
высокотехнологическом  рынке  -  это те,  кто  такой  переход совершил  и до
компании третьего уровнЯ дорос.

     ѓлЯдЯ  на  поведение  менеджмента,  и  инвестору  вовсе не  обЯзательно
продавать акции "второэтапной" компании в момент,  когда количество компаний
на рынке перестало  расти. …сли он видит, что  компаниЯ реструктурируетсЯ на
третий  этап,  это  хороший  аргумент  за  то,  чтобы  оставить акции  такой
компании.

        ‘нижение показателей товара ради уменьшениЯ его цены (TS2Ї-C2,3-M2,3).
     Ќормальной  и  естественной  тактикой  борьбы  на  "второэтапном" рынке
ЯвлЯетсЯ  постоЯнное  повышение  потребительских   качеств   товара   и  его
технических показателей. ќто и неслучайно, поскольку типична ситуациЯ, когда
товаром на "второэтапном" рынке служит техническаЯ система второго же этапа.
Ђ   второй   этап   развитиЯ   технической  системы  характеризуетсЯ  ростом
технических   показателей   товара   (при  инвестициЯх   в  его   дальнейшее
развитие).’ем  не  менее,  приемом  конкурентной   борьбы  может  служить  и
целенаправленное    снижение    его    показателей,    на    которое    идет
компаниЯ-производитель ради резкого снижениЯ цены.

     ђисунок    17    иллюстрирует,    что   особенно    эффективен    прием
целенаправленного   снижениЯ  показателей  продукта  ради   его  удешевлениЯ
(TS2Ї-C2,3-M2,3)  в  тот момент,  когда  вскоре ожидаетсЯ  сокращение  числа
компаний на рынке.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-16.jpg">


     ђассмотрим пример. ‚ момент, когда компаниЯ IBM вышла на рынок со своим
первым  персональным  компьютером,  на  рынке  уже   были  компьютеры,  Явно
превосходившие  IBM по всем параметрам. “  компьютера фирмы Xerox, в отличие
от IBM, и  монитор был цветной,  и памЯть больше, и  быстродействие выше. Ќо
продукциЯ  IBM, имеющаЯ необходимый  минимум по всем параметрам,  была много
дешевле.  ‚  результате,  именно  IBM,  целенаправленно   ухудшавшаЯ  товар,
захватила рынок.

     ’актика ухудшениЯ товара - это зачастую  временный шаг, заканчивающийсЯ
после того, как  компаниЯ захватила достаточный процент рынка. ’ак IBM, став
лидером,  постоЯнно  улучшает  показатели своих  компьютеров, увеличиваЯ  их
параметры каждые несколько месЯцев. Ќет  сомнений,  что компьютеры  IBM  уже
много лет лучше тех моделей, от которых они в свое времЯ спустились вниз. ’о
же  самое  относитсЯ  и  к Японским автомобилЯм.  …сли после войны  Японские
автомобилестроители   начали  с  производства  машин  пониженного  качества,
прорываЯсь  на  рынок  только за  счет  дешевизны,  то  в  конце  80-х годов
основными аргументами в  Ђмерике за  покупку машины  марки Toyota  или Honda
стали их высокаЯ надежность и качество.

     €нтересно,  что  досужие  клише   часто  приписывают  прием  временного
ухудшениЯ  показателей   товара  ради  его  удешевлениЯ  ‘оединенным  татам
Ђмерики. „обротность  преподноситсЯ как  достоинство  "старого  континента",
который  бы  никогда  на  "такое"  не пошел. ’е,  кто  это говорЯт,  пытаЯсь
"подколоть"  Ђмерику,   наверное  забыли   о   ситуации,  имевшей  место   в
доколумбовой  ѓермании,  стране,  славЯщейсЯ  высоким  качеством  продукции.
Ќемецкие кузнецы  умели делать  прекрасные  самозатачивающиесЯ ножи. ‘таль в
них была тверже  к центру  и мЯгче  по  краЯм. Ќо эти ножи были  вытеснены с
рынка простыми несамозатачивающимисЯ ножами просто потому, что они дешевле.
        <i>Ќеизбежное падение доходности при переходе рынка на третий этап.</i>
     ‘тремление  любой  компании  -  продемонстрировать  постоЯнно  растущие
прибыли.  Ђ  если  в  каком-то квартале прибыли падают,  то  это  однозначно
воспринимаетсЯ  как ошибки менеджмента. Ћднако всегда ли это так? ‘уществуют
ли ситуации, в которых на каком-то этапе прибыли запрограммированно снизЯтсЯ
в силу объективных причин?
     ђассмотрим  динамику количества  потребителей на каком-либо рынке,  как
это  изображено  на  рисунке  18.  Џока рынок  находитсЯ  на  первом  этапе,
количество потребителей  на нем  растет медленно и пропорционально  времени.
Љогда  же   рынок  переходит  на  второй  уровень,  то  приток  потребителей
происходит  экспоненциально, т.е.  за каждый следующий интервал  времени  на
рынок приходит больше потребителей, чем за предыдущий. Џри переходе рынка на
третий уровень количество потребителей  на нем  стабилизируетсЯ и становитсЯ
неизменным.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-17.jpg">


     Ђ  как  при  этом менЯетсЯ стоимость товара? ‘начала она уменьшаетсЯ. ‚
самом простом случае она уменьшаетсЯ со временем на протЯжении всего первого
этапа и еще существеннее на втором этапе рынка. Џроисходит это за счет того,
что отлаживаетсЯ технологиЯ, и прирост  потребителей ведет  к дополнительным
инвестициЯм в технологию и оборудование.
     „оходы же  компании при этом растут. …сли зафиксировать норму прибыли и
добавлЯть, например, по 20% к  стоимости товара,  то доход  с каждой единицы
уменьшаетсЯ,  но  прирост   количества  проданных   единиц  перекрывает  это
уменьшение. Џроизведение цены единицы товара на  количество проданных единиц
растет на втором этапе рынка.
     Ћднако при  переходе на третий этап рынка  стоимость  и цена продолжают
падать,  а  количество  потребителей  перестает  расти.  “величить же  норму
прибыли  в  этот  момент невозможно,  так  как  существует  жесткаЯ  ценоваЯ
конкуренциЯ.  ЏолучаетсЯ,  что  при  переходе  рынка  на  третий этап доходы
компании  с  данного  продукта  неизбежно  должны  упасть.  €  никой  ошибки
менеджмента здесь нет. ќто такой  же предсказуемыуй  процесс, как  солнечное
затмение.
     Љ счастью  длЯ производителей  и  инвесторов  падение  доходов не будет
вечным.  ‚  какой-то  момент  технологиЯ  выйдет  на  плато,  а  потребители
привыкнут к тому, что данный  товар стоит столько-то. € доходы производителЯ
выровнЯютсЯ. Џри этом не исключено, что  со временм они даже возрастут, если
поЯвитсЯ  прорыв в технологии,  уменьшающий себестоимость, а цены  каждый из
производителей   решит  не  опускать,  пока  этого  не  сделает   кто-то  из
конкурентов.  ’акое  неустойчивое  равновесие на  третьем этапе рынка  может
просуществовать довольно долго.
     €нтересно,   что   незнание   и   непонимание  данного   закона   стоит
инвестиционному сообществу больших паник и убытков.

        <i>„ва кризиса в одном.</i>
     Џериод, начавшийсЯ где-то в двухтысЯчном году, считаетсЯ одним из самых
затЯжных  кризисов  в пост-депрессионной  экономике  ‘Ђ. ‘начала  разорение
компаний типа Iridium и дот-комов, потом World  Com и  ему подобные. Њы  же,
однако,   считаем,   что  имеет  место   не  один   затЯнувшийсЯ  кризис,  а
последовательно  "наехавшие" друг  на  друга  два  кризиса, разные по  своей
природе.
     —то хотел  Iridium? ќто была идеЯ  создать новый рынок, которого раньше
не  существовало  - рынок телефонной свЯзи  непосредственно  через  спутник,
миунуЯ наземные телефонные  станции. Ћн предлагал  неоспоримые  преимущества
длЯ человека, которому необходимо  было  бы срочно  позвонить,  например,  с
‘еверного Џолюса  или из  глубины  пустыни  ‘ахара. Ќа данном, первом, этапе
рынка  выживание нового предложениЯ зависит от того,  сочтут ли  потребители
полезным начать переходить с того, чем они  пользовались ранее, на новый вид
услуги и товара. Џроизойдет ли переход рынка с первого уровнЯ на второй?
     ќтого не произошло. € по разным техническим  причинам,  и потому, что в
даже  в  отсталых  странах  предложение  обычной  сотовой  свЯзи   уже  было
достаточным, чтобы удовлетворЯть базовый спрос. € потому, что в тех странах,
где телефонизациЯ отстает не  по рыночным,  а по  политическим причинам, так
там и  Iridium можно запретить с тем же успехом. Ќе  выйдЯ на второй уровень
рынка, Iridium ушел  в специальные ниши, например,  военных.  Ђ  стало быть,
инвесторы в Iridium потерЯли свои инвестиции потому,  что первоэтапный рынок
не  перерос  во  второэтапный.  ’о  же  произошло и  со многими  дот-комами,
которые, оставаЯсь на первоэтапном рынке, не оправдали ожиданиЯ инвесторов и
не   смогли   привлечь  новые   инвестиции   (или   реализовать   задуманную
бизнес-модель).
     Ќо  относитсЯ  ли это к World Com(у)?  ђазорение  World Com(а) и  спад,
происходЯщий сейчас,  не  имеет с этим  ничего общего.  ‚  начале девЯностых
годов цена на  телефонную  свЯзь  падала столь существенно, что  люди  стали
больше пользоватьсЯ телефоном,  и рынок ђынок World Com(a) опЯть перешел  на
второй этап.  ќто  значит,  что  уже  каждый  день  на данном  рынке  больше
потребителей  оставлЯло свои деньги, чем вчера. ‚ данной ситуации World  Com
стал поглощать другие компании за счет того, что одалживал деньги, исходЯ не
из сегоднЯшних  доходов,  а из завтрашних.  €  длЯ второго  этапа рынка  это
правильно.  ’е  же,  кого  World  Com  поглощал,  привыкли  оперировать   на
третьеэтапном рынке, и одалживали, основываЯсь на сегоднЯшнем доходе.
     € причина  разорениЯ World Com и ему  подобных в том, что они не  учли,
что рынок неизбежно перейдет  со второго этапа  на  третий. „оходы не только
престали увеличиватьсЯ, но и  естественно уменьшились. Ђ World Com продолжал
вести себЯ так,  как  будто  рынок вот-вот  опЯть  вернетсЯ  на второй этап.
ђазумеетсЯ, непонимание эволюции рынка привело компанию и многих ей подобных
к  банкротству.  €  втораЯ  составлЯющаЯ  кризиса  "на   стыке  тысЯчелетий"
продиктована не болезнью перехода с первого уровнЯ рынка на второй, а именно
переходом со второго этапа рынка на третий.
        <i>Ћт восторга до привычки</i>
     ЏроводЯ  семинары  с  руководителЯми  предприЯтий  и  специалистами  по
маркетингу,  мы часто  задаем  вопрос:  &bdquo;  Џредположим, ваша  компаниЯ
разработала  новый продукт,  но  не довела его  еще до  "кондиции".  —то  вы
станете делать?". Ћбычно  аудиториЯ предлагает варианты от "выводить продукт
на рынок  немедленно" до "не торопитьсЯ,  н