пропасть,  тем  скорее  компаниЯ  в нее "провалитсЯ".  Ћтсюда  следует,  что
инвестициЯ, сделаннаЯ в компанию  в момент, когда компаниЯ к ней  не готова,
не защищает компанию, а, наоборот, ускорЯет ее гибель.

     Џрактическим  же   выводом  из  этого  примера  ЯвлЯетсЯ  необходимость
инвестиционного анализа на основе ЉќЂ.

        <i>Њатрикс-ситема организации компании</i>
     Џри достижении  компанией  позднего второго  уровнЯ эффективным приемом
зачастую  ЯвлЯетсЯ перход  на  матриксную структуру.  ќто  позволЯет  сильно
сэкономить  ресурсы, более  эффективно  используЯ  сотрудников  компании.  Љ
сожалению,  матрикснаЯ  структура  не  ЯвлЯетсЯ  традиционной  длЯ  западной
культуры,  и менеджменту требуетсЯ  прилагать дополнительные усилиЯ, внедрЯЯ
ее.
     ’радиционно компаниЯ организована по одному  из двух принципов. €ли все
сотрудники объединены  в подразделениЯ, каждое из которых занимаетсЯ той или
иной профессиональной  деЯтельностью (отдел  разработки,  отдел технического
контролЯ,  маркетинг,  реклама и  т.д.),  или подразделениЯ  сформированы по
тому, кто  каким проектом занимаетсЯ. ‚ этом случае  в каждом  подразделении
окажутсЯ  представители всех  специальностей.  ‚ обоих  этих случаЯх  каждый
сотрудник подчинен руководителю своего подразделениЯ, и тот отвечает за  все
вопросы, свЯзанные с работой данного сотрудника.
     Ќо и  тот, и  другой способ  организации несут  в  себе  принципиальные
внутренние ограничениЯ. ђассмотрим это на  шуточном примере. Џредположим, мы
решили производить табуретки.  Ќанимаем  дизайнера, разрабатывающего модель,
инженера-прочниста, отвечающего, чтобы  табуретка не сломалась, технолога по
деревообработке,  цех  по  производству,   маркетологов  и  специалистов  по
рекламе.  ‚се  вместе  они произвели табуретки, которые  стали  пользоватьсЯ
успехом  на  рынке.  €  мы решили начать  производить  еще  и  стульЯ.  Љого
необходимо нанЯть? ‚сех тех же, но уже длЯ стульев. Ђ потом еще и тумбочки.
     €  каждый  раз,  объединЯЯ  людей  в  коллективы  по  принадлежности  к
проектам, мы  создаем  избыточность. ‚едь при  том,  что длЯ  каждого товара
необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено,
и  каждый из  них  часть  времени  простаивает.  Ќапример, пока  еще  только
работает разработчик,  технологу еще нечего производить, а рекламному отделу
еще нечего рекламировать.  „алее, разработчик  будет  "простаивать" пока  не
наступит   времЯ  обновлЯть  модель.  „а   и  постоЯнное  оттачивание  своих
профессиональных качеств длЯ каждого из специалистов затруднено, потому  что
окружен он не  коллегами, а  представителЯми других  специальностей. ‡ато уж
менеджменту не представлЯет труда держать каждого сотрудника сфокусированным
на проекте.
     Ђ как можно избежать простоЯ  сотрудников? Ћдин способ -  это  поручить
кому-то  одному вести  весь  проект  от  "а"  до  "Я". Џравда, при  этом  мы
скатываемсЯ  на  тот уровень эффективности, который был  у  человечества  до
того, как  оно придумало разделение труда.  ’ем не менее, предложение это не
столь  очевидно  будет  отвергнуто,  если  речь  идет  о  биотехнологических
компаниЯх.  ‚о  многих  из них  до  сих  пор принЯто, чтобы  один и  тот  же
исследователь и те же его лаборанты вели проект  и  на всех  его стадиЯх.  ‚
результате, если  кто-то прекрасно  работает  с „ЌЉ, но хуже  с белками,  он
будет делать  и  то,  и другое,  при том, что  его коллега  имеет  навыки  и
приоритеты как раз  в обратном порЯдке. ‡ато интересно:  каждый сам проходит
через завЯзку,  кульминацию и развЯзку проекта. †аль,  правда, что развЯзкой
слишком уж часто не приходитсЯ гордитьсЯ.
     „ругой  попыткой  избежать  простоев  ЯвлЯетсЯ  объединение  дизайнеров
вместе в один отдел, инженеров - в другой, технологов -  в третий. Џри  этом
руководителю  отдела становитсЯ легко поддерживать профессиональный  уровень
каждого  сотрудника. Ћднако  может  ли  он контролировать  прогресс  каждого
дизайнера, учитываЯ,  что  один занимаетсЯ  табуретками, другой  - стульЯми,
третий - тумбочками? Ђ если надо еще и помочь дизайнеру  найти  общий Язык с
инженером  и  технологом...  ЏолучаетсЯ, что при  росте  компании и  большом
количестве    проектов    менеджмент    коллективов,    организованных    по
профессиональной принадлежности, становитсЯ неэффективным.
     ЊатрикснаЯ  система  предлагает  выход  из  создавшейсЯ  ситуации.  Џри
матриксной   системе  управлениЯ   каждый  сотрудник  живет  сразу  в   двух
измерениЯх. ‘ одной стороны сотрудники объединены в подразделениЯ, в которые
входЯт представители  каждой конкретной профессии.  ‘ другой стороны  каждый
проект имеет своего руководителЯ,  и в том, что касаетсЯ  работы по  данному
проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находЯтсЯ
под его менеджментом.
     ќто приводит к тому, что руководитель  профессионального  подразделениЯ
следит   за  двумЯ  вещами.  ‚о-первых,  за  профессионализмом  каждого.   Ђ
во-вторых, за расписанием: в какое времЯ и насколько сотрудник находитсЯ под
контролем того или иного  менеджера проекта. ‚се же, что касаетсЯ конкретной
деЯтельности    данного    сотрудника    внутри     проекта,    руководитель
профессионального подразделениЯ знать не должен.
     Џри такой системе управлениЯ у каждого  исполнителЯ оказываетсЯ столько
менеджеров,   в  сколько   проектов   он  вовлечен,   плюс   один   менеджер
профессионального  подразделениЯ. € именно этот  последний  отвечает  за то,
чтобы не  начались  конфликты  в расписании и  в  каждый момент времени было
четко понЯтно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие
менеджеры сейчас его беспокоить не могут.
     ЋрганизуЯ  компанию  таким  образом, оказываетсЯ  возможным максимально
гибко и эффективно загружать людей. ‚ начале проекта определЯетсЯ, сколько и
каких специалистов  должно быть  привлечено  и  в  какой последовательности.
’огда руководитель инженерного отдела может сказать, что  если начать проект
в феврале, то нужно брать еще  одного  инженера, так как к апрелю, когда длЯ
проекта  понадобитсЯ инженер, все инженеры  будут занЯты. ‡ато,  если начать
его в марте, то инженер понадобитсЯ в июне, а инженер „жонсон как  раз в это
времЯ  освободитсЯ с другого проекта  и должен будет  вернутьсЯ туда лишь  в
октЯбре. Ћкно в его  расписании в первом проекте позволит справитьсЯ  за это
времЯ со вторым.
     €нтересно,   что   на   матриксную  структуру   переходЯт   не   только
производстенные  компании,  но   и   большие   сервисные  фирмы.   Ќапример,
трансконтинентальные  PR-агенства,  обслуживающие   фирмы,   продающие  свои
изделиЯ в разных регионах. ’от, кто  приносит контракт с компанией-клиентом,
обычно  работает  в  офисе,  расположенном там  же,  где и  центральный офис
клиента. Џодписавший клиента  становитсЯ  менеджером проекта по обслуживанию
данного клиента.
     ‘ другой  стороны, офисы PR-агенства,  расположенные в других регионах,
ЯвлЯютсЯ  аналогом  профессиональных  подразделений,  чье   профессиональное
знание  в  том,  как продвигать компании  именно  в  их  регионе. € менеджер
проекта (account  menedger)  привлекает сотрудников  из разных  региональных
филиалов  агенства  так же, как  менеджер  проекта  по производству  стульев
привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.
     Њы ожидаем, что  матрикснаЯ система  организации будет  становитьсЯ все
популЯрнее длЯ компаний позднего второго и третьего уровней.


        <i>ќволюциЯ рынков</i>
     €зучению рынков было посвЯщено много  исследований.  Ѓольшинство из них
анализировало рынки отдельных индустрий  и может служить  скорее  справочным
материалом,   нежели  систематической  классификацией   эволюционных  этапов
развитиЯ   рынка.  Ќекоторые   работы,  посвЯщенные  общим  закономерностЯм,
представлЯют интерес, отражаЯ те или иные характерные черты рынков в  целом.
Ћднако единаЯ и  удобнаЯ длЯ практического применениЯ классификациЯ  рынков,
котораЯ бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.

     —тобы ее создать, требовалось найти основополагающий  критерий, который
можно было бы положить в основу  такой эволюционной классификации рынков. <i>Њы
определили,  что критерием,  классифицирующим  этапы эволюции  рынка, служит
распределение потребителей между данным рынком  и  другими  рынками.</i>  „анный
критерий нельзЯ путать  с процентами распределениЯ  одного и  того же  рынка
между компаниЯми, торгующими на нем.

     Џриведем пример. ђынок авиаперевозок делит своих потребителей с рынками
автомобильных, железнодорожных и морских  перевозок.  Џроцент  распределениЯ
пассажиропотока между этими рынками зависит как от этапа развитиЯ авиации по
сравнению с другими транспортными средствами, так и от  рЯда более случайных
факторов, как, например, временнаЯ иллюзиЯ,  что  террористы  будут взрывать
самолеты, но не поезда. Џри этом внутри авиарынка  существует  распределение
его между различными компаниЯми, как то Delta, El Al, Swiss  Air, Ђэрофлот и
другие. ‚нутреннее распределение рынка между компаниЯми,  играющими на  нем,
(market sharing) не ЯвлЯетсЯ тем критерием, о котором  пойдет речь  в данной
главе.

     Њы предложили  систему  эволюционной  классификации,  по которой  рынки
делЯтсЯ  на  пЯть  групп,  соответствующих  пЯти   последовательным   этапам
развитиЯ. Ќа каждом этапе рынки характеризуютсЯ одними и теми же:
     –елЯми
     ќтапами развитиЯ компаний, торгующих на данном рынке
     ќтапами технического развитиЯ товаров, продаваемых на данном рынке
     Џсихологией покупателей

     Ќа   нулевом  уровне  рынка  потребителей,  которые  платЯт  деньги  за
использование  нового   предложениЯ,  пока  еще  не  существует.  ‘уществуют
энтузиасты,  длЯ  которых  попробовать  новшество - хобби. Ќа их игре  новое
предложение  зарождаетсЯ. ЏользователЯми  еще  не существующего  рынка могут
быть  ученые-исследователи,  длЯ  которых апробациЯ  нового  есть  часть  их
деЯтельности. ђынками нулевого  уровнЯ  ЯвлЯлись  телефон  или автомобиль  в
конце XIX  века, а сто  лет  спустЯ  рынок этого  уровнЯ  составлЯли  первые
обитатели €нтернета.

     Ќа рынке первого уровнЯ  уже  поЯвлЯютсЯ  покупатели,  которые  реально
платЯт  деньги. Ќо  они еще не уходЯт с  предшествовавшего  рынка. Ќапример,
богатый  человек в  начале •• века уже  мог  купить машину  и демонстративно
кататьсЯ  на  ней  по  городу  в  выходной  день. Ћднако  основным средством
передвижениЯ длЯ него  продолжала оставатьсЯ лошадь. Ћн временно платил  как
рынку бензина, так и рынку сена. ‚  сходном положении примерно в то же времЯ
оказалсЯ  и рынок телефонов. Ђ €нтернет стал рынком  первого уровнЯ к началу
90-х годов.

     ђынок второго уровнЯ характеризуетсЯ тем, что на него  начинают массово
приходить потребители, оставлЯЯ рынок предыдущий. ’ак американцы и европейцы
в 20-х  годах прошедшего  века стали  массово пересаживатьсЯ на  автомобили,
оставлЯЯ извозчиков безработными.  ‘ телефонами это произошло  лет на десЯть
раньше.  Ђ  вот €нтернет, вступив  в стадию рынка второго  уровнЯ к 1993 г.,
находитсЯ на ней и сейчас.

     ‚озможна ситуациЯ,  при  которой  количество  потребителей, оставлЯющих
деньги  на  каком-то  рынке,  не  растет,  но  каждый  потребитель  начинает
использовать новый продукт длЯ выполнениЯ  все  большего числа задач. Џричем
этот продукт требуетсЯ ему все чаще,  и денег  на  данном рынке он оставлЯет
все больше. ќто -  тоже рынок второго  уровнЯ.  Ќапример, до компьютеров длЯ
расчета  зарплаты  и составлениЯ балансов в банках и  компаниЯх использовали
табулЯторы с  перфокартами.  Џервые  большие универсальные  ќ‚Њ  в банках  и
компаниЯх взЯли на себЯ  именно эту  работу  -  т.е.  составление  балансов,
расчет зарплаты,  учтет запасов и т.п. Ќо вскоре,  компьютеры  вошли  во все
сферы  работы  банка. Ѓанковское потребление  рынков  компьютеров  постоЯнно
росло, банков же при этом не стало больше.

     Ќа третий уровень  развитиЯ  рынок  вступает,  когда все  потенциальные
потребители  уже  пользуютсЯ  предложением данного  рынка и  динамика  числа
покупателей  отражает  прирост   населениЯ  в  стране.  Џочта  в  странах  с
поголовной   грамотностью   ЯвлЯлась   "третьеэтапным"  рынком   с   момента
изобретениЯ  почтовой  марки.  Ђмериканские автомобили и  телефон перешли на
рынок третьего уровнЯ в 30-е годы. €нтересно, когда до третьего этапа  рынка
дойдет €нтернет?

     ђынок  четвертого этапа - это обратнаЯ  сторона второго этапа рынка. Ќа
четвертом  этапе  рынка  происходит  отток  потребителей,  которые  начинают
использовать новое предложение взамен имевшегосЯ. ђынок перевозок на лошадЯх
перешел на четвертый уровень, когда автомобиль  перешел  на второй. Џочта  и
традиционные  телефонные сети уходЯт  сегоднЯ  на четвертый этап под нажимом
€нтернета. ђынок же автомобилей или  кастрюль еще далек от четвертого этапа.
€  если  длЯ  автомобилей  фантасты  уже предсказали наступление  четвертого
этапа, то мир без кастрюль даже представлЯть не хочетсЯ.

     •арактерно, что рынок  нельзЯ путать с компаниЯми, торгующими на данном
рынке. ЉомпаниЯ может быстро перейти с одного рынка на другой, иногда,  даже
получает дополнительный  импульс к развитию,  ускорЯЯ гибель своего прежнего
рынка.  Ќапример, IBM  перешла на рынок  персональных компьютеров, приблизив
гибель доэлектронного офисного оборудованиЯ, которое сама когда-то выпускала
(между  прочим, недавно опубликована информациЯ о  намерении  IBM выйти и из
бизнеса  по   производству  персональных  компьютеров).  ‘  другой  стороны,
конкретные компании могут  исчезнуть и  на процветающем  рынке, уступаЯ свое
место другим.

        ќтап развитиЯ компании на рынках разных уровней
     ђынок нулевого  уровнЯ - это еще не совсем  рынок: денег на нем пока не
платЯт,  и  слишком многое  еще  невозможно  формализовать.  Џри  этом  роль
нулевого  уровнЯ  рынка  отнюдь  не   нулеваЯ  -  это  необходимаЯ  проверка
концепции.  Ќеудивительно,  что  по  характеру  коллектива  и  задач  именно
компании первого уровнЯ наиболее эффективны на нулевой стадии рынка.

     Ќа    рынке    первого    уровнЯ    эффективнее    всего    оказываютсЯ
компании-"второэтапники".  Њы  знаем  множество примеров,  когда  на  первую
стадию  рынка  выходили  и  "третьеэтапные"  корпоративные  гиганты.  Ћднако
практически во всех  таких  случаЯх внутри "третьеэтапной"  фирмы  создаетсЯ
обособленное  подразделение, живущее  по законам  компании второго этапа.  €
даже решение  о  дальнейшем финансировании  этого  подразделениЯ принимаетсЯ
корпоративным  руководством  в  манере,  сходной  с  той,  какую  практикуют
инвестиционные банкиры, вкладывающие деньги в чужие "второэтапные" компании.

     ‚торой этап рынка начинаетсЯ достаточно радужно  и длЯ компаний второго
уровнЯ, и длЯ третьего. Ћднако к концу второго  этапа на рынке остаютсЯ лишь
"третьеэтапные" компании.  Џодробнее этот механизм будет рассмотрен в  главе
"„инамика количества  компаний  на рынке".  ’ам же  объЯснЯетсЯ, почему лишь
"третьеэтапные"  компании  могут  эффективно производить  продукт  на  рынке
третьего уровнЯ.

     Џримечательно,  что на рынок четвертого этапа иногда опЯть  могут войти
"второэтапные" компании. ‚едь длЯ  "третьеэтапных" гигантов этот рынок может
стать неинтересен, а  оставшиесЯ  ниши могут продолжать быть прибыльными длЯ
компаний второго  уровнЯ, вовремЯ к этим нишам  адаптировавшихсЯ.  Ќапример,
после  поЯвлениЯ  нового  лекарства  может оставатьсЯ сравнительно небольшаЯ
группа пациентов, которым противопоказано его применение. „лЯ этих пациентов
мелкие  фармацевтические производители  могут еще долго выпускать устаревшее
лекарство,  причем  требованиЯ к  его цене понижаютсЯ.  ’очно так  же  может
существовать производство  телефонов  не кнопочных,  а с вращающимсЯ диском.
’акие телефоны  купЯт немногие экстремальные  любители  ретро-стилЯ. Ќо  длЯ
"третьеэтапной" компании  производство таких телефонов  не  будет прибыльным
проектом.
        ќтап развитиЯ продукта на рынках разных уровней
     “ровень  развитиЯ технической  системы, предлагаемой  на  рынке, должен
сочетатьсЯ с уровнем  развитиЯ рынка.  Љосвенно это обусловлено уже тем, что
уровень  развитиЯ рынка диктует  стадию развитиЯ компании, котораЯ  может на
данном рынке присутствовать. Ђ  этап эволюции компании, как  мы видели выше,
определЯет, с какой технической системой даннаЯ компаниЯ может работать.

     € тем не менее существует  и прЯмаЯ взаимосвЯзь  между стадией  рынка и
уровнем развитиЯ продукта.  Ќедостаточный  уровень развитиЯ продукта сдержит
развитие  рынка. ’ехническаЯ система первого уровнЯ обусловит  существование
рынка  только  нулевого  уровнЯ.  Ќикто  за  нее  еще  не  захочет  платить.
’ехническаЯ  система  второго  уровнЯ  обычно  требует  слишком  длительного
обучениЯ по ее  использованию, недостаточно  отлажена и/или не удовлетворЯет
каким-либо другим требованиЯм,  предъЯвлЯемым покупателЯми  "третьеэтапного"
рынка. "’ретьеэтапнаЯ" же техническаЯ система довольно редко может выступать
продуктом на рынке ранних  стадий, иначе непонЯтно,  почему ее не предлагали
на этот рынок ранее.

     ‚ свою очередь  длЯ продуктов  гражданского  назначениЯ  именно  стадиЯ
развитиЯ  рынка  обуславливает  количество инвестиций  в  развитие продукта.
ђеагируЯ  на  динамику  рынка,  компании  и  банки  инвестируют  средства  в
разработку   следующих,   более  совершенных  версий  продукта.  …сли  рынок
переходит на  вторую стадию,  то  можно не сомневатьсЯ, что  инвестиции  под
данное   предложениЯ   найдутсЯ  (к  сожалению,  не  обЯзательно  длЯ  вашей
компании).  ‘ другой стороны, как бы ни была  готова к дальнейшему прогрессу
техническаЯ система на нулевой стадии рынка, малое количество желающих в нее
вкладывать будет замедлЯть ее технический прогресс.

     ’аким образом, именно компаниЯ ЯвлЯетсЯ тем передаточным звеном,  через
которое  продукты  и  рынки  влиЯют   друг  на  друга.  Ћна  же  и  цель  их
скоординированного действиЯ.
        ЏсихологиЯ покупателЯ на рынках разных уровней
     ‚ажнейшим фактором рынка  ЯвлЯетсЯ  психологиЯ покупателЯ. ‚ мире,  где
базовые  потребности человека  удовлетворены  уже  достаточно полно,  именно
соответствие  продукта осознанным  и  неосознанным  желаниЯм  потребителЯ  и
обуславливает  успех.  €  неудивительно,  что  покупатели на  рынках  разных
уровней представлЯют  собой группы  с  разной  мотивацией покупки  и  разные
недоработки готовы прощать производителю.

     Ќа нулевом уровне рынка прощаетсЯ все, кроме враньЯ и алчности, так как
нулевой  уровень движим интересом пользователЯ  стать  чуть  ли не соавтором
разработчика. ќнтузиасты  заранее  предполагают,  что  ваша разработка  пока
работает  плохо,  и  добродушно сообщат вам  о  найденных ими  недоработках.
Ќекоторые  при  этом  дадут   рекомендации,  которые   иногда  бывают  очень
полезными.  Љстати,  необходимость  с уважением выслушивать  даже  абсурдные
предложениЯ пользователей на нулевом этапе рынка ЯвлЯетсЯ  неизбежной платой
за их согласие вам помочь.

     Ќа  первом  этапе рынка покупателЯми становЯтсЯ по  двум  причинам. „лЯ
первых  новое  предложение решает жизненно  важную проблему  (это  обычно  у
военных или в медицине). ‚торой случай гораздо более распространенный. ’акие
покупатели не только приобретают продукт как таковой, длЯ них важно ощущение
эксклюзивности.  ЏредоставлЯЯ  им  возможность  стать  в   чем-то  лучше   и
прогрессивнее окружающих,  продукт уже  должен  работать  и  выполнЯть  свою
функцию, но ему пока простЯт, если он  делает это несовершенно  и требует от
потребителЯ усилий.

     ‘ каким  наслаждением бывший президент компании в своих мемуарах пишет,
что он был первым, кто внедрил у себЯ какое-то революционное новшество и как
оно  выдвинуло  компанию  вперед.  Ћ  том же,  сколько крови его сотрудникам
поначалу  стоило  это  теперь   уже  всем  привычное  и  хорошо   работающее
изобретение,  историЯ  обычно умалчивает.  „остигаЯ эксклюзивности  за  счет
революционизации устаревшего процесса, потребители первого этапа вносЯт свой
вклад в прогресс общества.

     „лЯ продавца на рынке первого этапа не бывает негативной или позитивной
эксклюзивности.  Ћднажды мы летели  из …вропы в  Ђмерику вместе  с продавцом
только что поЯвившихсЯ систем распознаваниЯ  голоса,  которые  планировалось
устанавливать на самые дорогие марки машин. ’акие системы позволЯют водителю
вместо того,  чтобы, например,  включать  сигнал  правого  поворота,  просто
произнести команду, и автомобиль сам включит сигнал. ђазговорившись во времЯ
долгого  полета, мы  спросили у нашего попутчика, насколько  хорошо работают
эти системы. " Ђ это  пока неважно,  - ответил  тот. - ‚едь пока большинство
покупателей машин с такими  системами сами автомобилем  управлЯть не  будут.
‚ести  столь  дорогую машину будет  их  шофер, а  они будут сидеть на заднем
сиденье  и обсуждать новинки  техники. ‚от когда шофер  решит покупать  свой
Ford, в котором будет или не будет установлена моЯ система, тогда она должна
будет стать надежной, как автомобильный магнитофон сегоднЯ."

     Ќа втором этапе потребителЯми становЯтсЯ  те, кто увидит, что используЯ
некий  продукт,  они  получают  новое  удобное  средство  длЯ  более  полной
реализации  своего  старого  желаниЯ.  —увство  новизны  не  ЯвлЯетсЯ  целью
покупателЯ-"второэтапника",но  оно  и  не  отталкивает  тех,  кто  хотел  бы
расширить  свои возможности  и делать  то  же,  что делал  бы  и  без  этого
продукта, но хуже и в меньших объемах. Ќовое всегда вызывает дискомфорт, ибо
привычка - вещь удобнаЯ. Ќа втором этапе рынка дискомфорт от нового продукта
еще прощаетсЯ, a вот плохие показатели его работы - уже нет.

     Ќапример,  электроннаЯ почта предоставила возможность  переписыватьсЯ и
общатьсЯ,  что люди делали и  до нее. Ќо  теперь  стало возможным делать это
более эффективно:
     ‘тало возможно послать одно и то  же  сообщение сразу по целому списку,
не тратЯ времени на дублирование
     ‘тало  возможным практически мгновенно и почти бесплатно свЯзыватьсЯ  с
адресатами во всем мире
     ‘тало возможным не отвлекать человека звонком во времЯ, удобное тебе, а
послать ему сообщение, которое он откроет, когда будет удобно ему.
     Ѓольшинство  же  пользователей при этом воспринимали тот факт, что надо
научитьсЯ  пользоватьсЯ   новым  инструментом   -  €нтернетом,  как   вполне
приемлемую плату за доступ к данным преимуществам.

     Ќа   третьем  этапе  рынка  психологиЯ  покупки  какого-то  продукта  -
дискомфорт  от  его  отсутствиЯ. Џродукт  уже должен  быть  ориентирован  на
привычку, а все требованиЯ к его потребителю должны быть сведены к минимуму.
‚се производные  слова  "новизна"  хороши  в рекламных лозунгах, но  никакой
новизны, видной пользователю, "третьеэтапный" рынок не любит.

     Ќапример, в „ании  цифры кнопочного  телефона расположены не так, как в
Ђмерике или ѓермании. Џоэтому, когда  в „анию пришли более  дешевые телефоны
иностранного  производства, датчане их почти  не  покупали. „ело  в том, что
люди  привыкают к рисунку движениЯ пальца при наборе номера. € дискомфорт от
непривычного рисунка оказалсЯ даже важнее, чем небольшаЯ разница в цене.
        ‡адачи рынков разных уровней
     џвлЯетсЯ ли рынок абстракцией, приписывать которой конкретные задачи не
имеет смысла? Ќет, рынки есть  нечто вполне реальное, и эта реальность четко
осознает,  чего  она  хочет  на каждом  этапе  своего  развитиЯ.  Љак бы  ни
конкурировали  компании  на  том  или  ином  рынке,  но  они  тем  не  менее
объединЯютсЯ  в  оформленные (формализованные) индустриальные союзы, или, не
оформлЯЯ  своих  свЯзей, добиваютсЯ совместных целей, или  борютсЯ с  общими
врагами. ‚спомните,  например,  нефтЯное  лобби  в  правительстве  ‘Ђ.  ќто
ставленники индустрии, хотЯ,  конечно, индустриЯ реализует свои задачи через
конкретные  компании.  € даже неважно, отдают  ли себе конкретные компании в
этом отчет, хотЯ обычно  отдают. —еткое осознание единства  требуетсЯ не длЯ
всех форм  кооперативного  поведениЯ.  Ќапример,  коллективнаЯ  паника  есть
Явление Явно кооперативное и неосознанное.

     Ќа нулевом этапе задача рынка - привлечь внимание будущих  потребителей
к поЯвлению и существованию нового класса продуктов.

     Ќа первом этапе рынка он должен
     создать базовую группу потребителей
     выработать в обществе некоторую привычку к своим предложениЯм.

     Ќа втором этапе рынок должен
     вырасти в международный
     установить на себЯ моду

     Ќа третьем этапе рынок пытаетсЯ
     предотвратить поЯвление конкурирующих рынков
     найти все новые ниши.

     Ќа четвертом этапе рынок стремитсЯ
     замедлить отток потребителей
     найти устойчивые ниши
     замедлить прогресс растущего конкурирующего рынка

     €нтересно,  что понимание приведенных объективных закономерностей рынка
сокращает   массу  личностного   раздражениЯ  к   действиЯм  тех  или   иных
руководителей  компаний.  Ћно приносит понимание  того,  что  если  бы  этот
конкретный  человек  и не  причинил  бы вреда вашему бизнесу,  то  его рынок
делегировал  бы эту же миссию какому-то  другому своему представителю. Ћн не
негодЯй, а просто  человек,  оказавшийсЯ сегоднЯ  с  вами по разные  стороны
баррикад. Ќедаром столь распространенной  в  Ђмерике ЯвлЯетсЯ  вводнаЯ фраза
"ничего личного,..." (nothing personal, ...).
        <i>ќволюциЯ инвестиционного проекта в целом.</i>
        Џерспективные и обреченные проекты.
     …жедневно  тысЯчи  бизнес-аналитиков  рассматривают  нескончаемый поток
бизнес-планов, оцениваЯ их перспективность.  Ћни  дают технико-экономическое
обоснование того,  почему один проект перспективен, а другой нет. ЃеседуЯ  с
техническими экспертами  в индустрии, знакомЯсь с коллективом, изучаЯ размер
рынка, они желают видеть проекты, все параметры которых максимально хороши.

     € действительно, интуитивно кажетсЯ, что если и  техническаЯ разработка
прекраснаЯ,  и  команда, в  руки  которой  она  попала,  хорошаЯ,  да еще  и
покупателей весь мир, то такаЯ  инвестициЯ неминуемо  должна принести успех.
Ќу а то, сколь ужасающе  высокий процент инвестиций проваливаетсЯ, аналитики
объЯснЯют  ошибками  менеджеров,  которые  своими  неправильными  действиЯми
погубили такое верное дело.

     Ћднако  из  приведенного выше  в  данной  главе  анализа  следует,  что
повсеместно  практикуемый  сегоднЯ  инвестиционный и бизнес-анализ  страдает
принципиальным недостатком: он  не учитывает, в какой мере продукт, компаниЯ
и рынок сочетаютсЯ друг с  другом. Џо отдельности каждый из этих компонентов
может быть прекрасен,  но вот  их единое целое  напоминает  экосистему,  где
флору тропических  лесов высадили  на  барханы пустыни  и заселили  это  все
тюленЯми. € как  вы  тут ни старайтесь отобрать  и лианы  позеленее, и пески
посыпучее,  и тюленей поздоровее - эта  экосистема погибнет.  € виноват  тут
будет  не менеджер-садовник,  в  руках которого она  не  выжила,  а тот, кто
изначально так  "хорошо" экосистему продумал, действительно собрав в нее все
лучшее.

     Ђ как оцениваетсЯ перспективность проекта по методике ЉќЂ, используемой
Њеждународным   €нститутом   ’ехнико-экономического   ЋбоснованиЯ   (Њ€’ќЋ)?
‘огласно   ЉќЂ,  на  первом  этапе  анализа  необходимо  не  только  оценить
технические достоинства продукта, коллектив и ресурсы компании, размер рынка
с его динамикой, но  и <i>определить  эволюционную  стадию развитиЯ каждого  из
этих компонентов. Ќа  втором этапе имеющеесЯ  сочетание эволюционных уровней
развитиЯ  продукта, компании  и  рынка сравниваетсЯ  с  разработанной  Њ€’ќЋ
матрицей   разрешенных  сочетаний.  …сли  получившаЯсЯ  комбинациЯ  ЯвлЯетсЯ
разрешенной, проект может стать успешным. …сли неразрешенной, проект обречен
изначально в силу эволюционной несовместимости ключевых компонентов</i>.

     Џосмотрим на  рисунок 6. Џо трем осЯм графика мы отложили четыре уровнЯ
развитиЯ  технической системы, три  уровнЯ развитиЯ  компании и пЯть уровней
развитиЯ  рынка. Џолучилось пространство  из шестидесЯти кубиков.  Ћтметим в
этом   пространстве   кубики,   соответствующие   разрешенным   эволюционным
сочетаниЯм. „лЯ  усредненной ситуации  их окажетсЯ  всего 15, что составлЯет
лишь четверть всех  имеющихсЯ вариантов. ќто означает, что не проведЯ ЉќЂ, а
продолжаЯ  вслепую  создавать  сочетаниЯ  идеальных  продуктов,  компаний  и
рынков, вы имеете вероЯтность успеха лишь 25%. € это при условии, что каждый
из  потенциально выигрышных проектов сработает, как задумано,  а не погибнет
по пути от действительно-таки ошибок менеджеров.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-5.jpg">


     Љстати, ЉќЂ  приводит  к интересному  выводу  об  эффективности  работы
менеджеров. ЋказываетсЯ, что если бизнес-система неправильно спланирована  и
находитсЯ  в  одном  из  запрещенных  положений,  то чем эффективнее  каждый
менеджер будет выполнЯть свою конкретную задачу,  тем  быстрее  все  рухнет.
‚едь реально, говорЯ  Языком механики, они работают "на разрыв", как лошади,
запрЯженные в одну  телегу, но с разных сторон. €  единственной ошибкой этих
менеджеров  (которых  в конце  концов  во всем  обвинЯт)  было то,  что  они
изначально взЯлись за неверно спланированный проект.

     ’еперь  добавим  фактор  времени,  не  отраженный  на  данном  рисунке.
Ќапример  то,  что в динамике  второго этапа рынка  компании  второго уровнЯ
постепенно  уступЯт  место компаниЯм третьего уровнЯ. ќто  также приведет  к
сокращению количества  зеленых  клеточек на графике  в  какие-то  конкретные
моменты времени.

     Ѓолее   того,  статистически  проекты,  основанные  на   разработке   и
производстве  технических систем четвертого уровнЯ, предлагаютсЯ  инвесторам
реже,  чем  основанные,  например, на использовании  продуктов  первого  или
второго уровнЯ. Џросто люди по тем или иным причинам  реже их придумывают. Ђ
значит, три разрешенных кубика, которые они приносЯт  на график,  в реальной
жизни добавлЯют к возможности случайного успеха без ЉќЂ не 5%, а меньше.

     €  это еще в  усредненной ситуации, без  учета  состоЯниЯ  экономики на
конкретный  момент.  Ѓолее  детальный  анализ  показывает,  что в  различные
периоды состоЯниЯ экономики  внутри одной страны, как  то: экономический бум
(expansion),  застой  (stagnation), или рецессиЯ  (recession) - инвесторы  и
рынок  преимущественно  отдают  предпочтение  тем   или   иным  позициЯм  из
разрешенных и  отмеченных  на  приведенном графике.  ќто  означает,  что длЯ
разных  периодов  состоЯниЯ  экономики  графики   разрешенных   эволюционных
сочетаний также будут различными.

     ’ак что же  ЯвлЯетсЯ  результатом ЉќЂ?  Џредсказание инвестиционного  и
бизнес-успеха? Ќи в коем  случае! ЉќЂ не конкурирует с  гадалками, он делает
гадание ненужным  в  ситуациЯх,  когда  можно вычислить  неизбежный  провал.
ЋтсекаЯ проекты, обреченные в  силу неправильного эволюционного сочетаниЯ их
составных  частей (а  таких большинство),  ЉќЂ  повышает  вероЯтность успеха
инвесторов,  менеджеров  и  бизнесменов  за  счет  того,  что  оставлЯет  им
немногочисленные  тоннели,  а не сплошные тупики.  Ќо  оступитьсЯ  можно и в
тоннеле.

     ЉќЂ оказываетсЯ  так же полезен  и длЯ проектов, которые  уже начаты  и
попали  в  одно   из  запрещенных  положений  в  пространстве   эволюционных
состоЯний. „ело  в  том, что  практически из каждого такого состоЯниЯ  можно
перейти на траекторию  перспективных  позиций, используЯ  конкретные приемы.
ђассмотрим пример.

     Ќесколько   лет  назад   к   нам   пришли   инвесторы   из   маленького
инвестиционного фонда. Ћни рассказали нам,  что  недавно вложили первые пару
миллионов  долларов  в  создание  нового типа  моторов. ‚нутри  этих моторов
кислород  и водород, содержащиесЯ в  воздухе, будут реагировать между собой,
выделЯЯ  энергию.  Ќа  этой-то энергии  автомобиль  и  будет  ехать.  Џросто
воплощение  мечты  человечества:  вместо бензина -  воздух, вместо выхлопных
газов- вода.  Љоманда,  работающаЯ над проектом,  состоЯла  из  18  молодых,
талантливых  и увлеченных ученых,  инженеров  и  менеджеров.  ‚се  они  были
выпускниками лучших университетов.  ђынок же был очевиден - мы все  ездим на
автомобилЯх. Људа уж больше?

     —тобы довести  разработку  до  предпроизводственного  рубежа,  компаниЯ
просила у инвесторов еще 8 миллионов долларов.  Ќе сомневаЯсь в том, что все
финансирование в такое многообещающее дело они осуществЯт сами, инвесторы из
этого  фонда, тем не менее, решили обсудить  с нами свое уже  подготовленное
решение.  ‘лучай  оказалсЯ   столь  очевидным,  что  нам  даже  не  пришлось
приглашать экспертов по моторам, энергии и автомобильному рынку.

     Џредположим,  все действительно так прекрасно, как звучит, - сказали мы
инвесторам. - „авайте теперь посмотрим, с чем мы имеем дело. ‚аш новый мотор
-  это  техническаЯ  система  первого  уровнЯ.  ЉомпаниЯ ЯвлЯетсЯ  компанией
второго  уровнЯ.  Џрекрасное сочетание. Ќо  вот рынок -  это рынок  третьего
уровнЯ. € нечего радоватьсЯ его гигантскому размеру: ваша  компаниЯ не имеет
никаких  шансов  отнЯть  его  у "третьеэтапных"  гигантов. Џоложение  данной
инвестиции  в  пространстве  эволюционных  сочетаний отмечено  на рисунке  6
красным  квадратиком. ќто  запрещенное  сочетание  прекрасных по отдельности
компонентов. Ћно не перспективно.

     —то же  нам делать?  - спросили расстроенные инвесторы. - ‚ы  считаете,
что  наша перваЯ инвестициЯ обречена? Љонечно же  нет,  - ответили мы. -  ‚ы
сделали  прекрасную инвестицию, но чтобы она принесла прибыль, вам требуетсЯ
поменЯть дальнейшую стратегию. ‚место того, чтобы  самим  инвестировать  всю
требуемую   сумму,  вложите  лишь  часть  с  тем,  чтобы  остальное  добавил
инвестиционный  фонд  какой-нибудь  "третьеэтапной"  автомобильной компании.
’огда вы  поставите  вашу  "второэтапную"  компанию  в  положение  дочернего
филиала. Љогда продукт будет технически доведен до  второго  уровнЯ,  филиал
уже  не должен будет сам решать  непосильную задачу по выводу его на  рынок.
ќто  сделает  "третьеэтапный"  автомобильный  гигант-инвестор.  Љак  считает
сегоднЯ пришедший к нам тогда инвестиционный фонд, предложенное решение было
наиболее правильным.

     ‘ледуЯ  по пути развитиЯ  многих наших предшественников, сначала, когда
мы  только  открыли  законы ЉќЂ,  мы  хотели  лишь  использовать это  дающее
преимущество  знание в  своей  конкурентной борьбе  на рынке.  Ќо теперь нам
хочетсЯ  верить,   что   со  временем  ЉќЂ  станет  такой  же   общепринЯтой
методологией  инвестиционного  и бизнес-анализа,  как  и классические методы
финансового анализа. €  защищать ваши инвестиции  и  проекты мы рекомендуем,
применЯЯ  ЉќЂ  в  сочетании с  классическими методами  анализа отобранных  и
обнадеживающих бизнес-предложений.

        Џочему анализ "квантовый"?
     Ќазвание Љвантово ќкономический  Ђнализ,  наверное, невыигрышно с точки
зрениЯ  маркетинга  и  PR. ‹юдей  без  инженерного  или  естественнонаучного
образованиЯ  оно отпугивает "заумностью". Ђ людей  с таким  образованием оно
настораживает  претенциозностью:"‚ы  что,  намекаете,  что  из  вашей модели
получитсЯ еще одна атомнаЯ бомба?".  Ќо название это было придумано не нами,
его дали нашей методологии  те  из наших  слушателей,  которые  прежде,  чем
попасть на Wall Street, были или  физиками, или математиками. Ђ таких много,
и поэтому мы даже не знаем, кто именно первым предложил название ЉќЂ.

     Џриведенное  ниже поЯснение не обЯзательно длЯ пониманиЯ  всей книги, и
мы  рекомендуем  людЯм,  совсем  не  проходившим  физику,  сразу  перейти  к
следующему разделу.

     Ќам  же  кажетсЯ, что  название  ЉќЂ  отражает некоторую аналогию между
предложенной нами методологией бизнес-анализа и квантовой физикой.
     ‘остоЯние  частицы может быть  описано  как  сочетание квантовых чисел.
‘остоЯние бизнеса - сочетание эволюционных этапов его компонентов.
     …сли  частица  может  стабильно  находитьсЯ  на  одном  из  разрешенных
энергетических  уровней,  то  и  бизнес-проект  должен  попадать  в одно  из
разрешенных  состоЯний с  правильным  сочетанием  этапов  развитиЯ  всех его
частей.
     Љак  существуют запрещенные энергетические  состоЯниЯ  длЯ частицы, так
существуют и запрещенные эволюционные сочетаниЯ длЯ бизнеса.
     „лЯ перехода с одного  энергетического уровнЯ  на другой частица должна
поглотить энергию.  Ѓизнес  же  длЯ  перехода из  одного  состоЯниЯ в другое
должен поглотить инвестицию.
     € та, и другаЯ методологиЯ дают возможность прогноза.

     ђазумеетсЯ,  аналогиЯ не полнаЯ. ‚о-первых, дискретные квантовые уровни
- физическаЯ реальность, а подразделение этапов эволюции на дискретные этапы
- не более  чем  описательный прием. •отЯ  и Њакс Џланк,  предложивший  идею
квантованиЯ, относилсЯ к ней как  к не более чем  математическому приему, не
имеющему физического смысла.

     ‚о-вторых,  ситуациЯ с бизнесом много хуже, чем с  частицей. —астица не
может  попасть в запрещенное состоЯние, не  допускаемое  законами  квантовой
механики. €  не потому, что она  об этом знает, а потому что  это  физически
невозможно.  ”изических  же  барьеров,  которые бы  предотвратили  попадание
бизнеса в  запрещенное с точки зрениЯ  ЉќЂ состоЯние, не существует. Ѓизнес,
окажись он  в запрещенном  положении с точки зрениЯ  сочетаниЯ  эволюционных
уровней, прогорит. € требуютсЯ строгие целенаправленные действиЯ по переводу
данного бизнеса в разрешенное состоЯние. ‘амо это не произойдет.
        <i>Ќовый Язык бизнес-описаниЯ</i>
     —ем выше  уровень цивилизованности  отдельного человека или сообщества,
тем большую роль в принЯтии им решений играет не только  его личный опыт, но
и  опыт его предшественников. Ќароды развитых  стран научились фиксировать и
передавать  уроки, извлеченные ими  из  тех или иных ситуаций, а дикарЯм все
времЯ  приходитсЯ  "изобретать  велосипед"  .   Љультура  народа  во  многом
обусловлена тем, как Язык этого народа позволЯет описывать происходЯщее.

     ’о же  относитсЯ  и к  профессиональной деЯтельности.  Џринадлежность к
какой-либо профессии  в  большой  степени  и есть  возможность  пользоватьсЯ
предыдущим  опытом  таких же  профессионалов,  как  ты сам, а не  изобретать
каждый раз колесо. Љогда врачи или юристы говорЯт на профессиональные  темы,
их разговор характеризуетсЯ не только спецификой темы, но и профессиональным
Языком. Џрогресс их  профессий началсЯ именно после  того и благодарЯ  тому,
что у них поЯвилсЯ профессиональный Язык.

     ‘удите сами.  Ћдин врач рассказывает другому, что пациент с гастритом и
гипертонией  хорошо прореагировал на новое лекарство, а с гастритом и астмой
- плохо. ‚торой врач сразу понимает, что завтра  же  мистеру „жонсону он это
лекарство выпишет, а мистеру ‘миту - ни в коем случае. ‡аметьте, первый врач
дал  второму конкретные рекомендации,  основанные на своем опыте, совершенно
не знаЯ ни о существовании мистера  „жонсона, ни мистера ‘мита. € это  стало
возможным потому, что у них есть Язык, позволЯющий делитьсЯ опытом.

     Ђ у  бизнес-аналитиков такого  Языка  пока не было. Ќе  потому, что  им
нечего   друг  другу  рассказать  (количество   бизнес-журналов   доказывает
обратное).  € не  потому,  что  им это  не  нужно  (существование  постоЯнно
пополнЯющегосЯ бизнес-сленга свидетельствует о необходимости Языка и желании
бизнес-сообщества  им  пользоватьсЯ).  Ђ   потому,  что  длЯ   возникновениЯ
полномасштабного  профессионального Языка  требуетсЯ  всестороннЯЯ концепциЯ
пониманиЯ того,  что  происходит. Џрофессиональный  Язык поЯвлЯетсЯ на  базе
этой осмыслЯющей концепции и не может возникнуть до или без нее. Њы  думаем,
что ЉќЂ  и  ЯвлЯетсЯ  той парадигмой,  на основе которой  возможно  создание
нового бизнес-Языка.
        –епочки описаниЯ компаний
     Ћбозначим продукты, находЯщиесЯ на четырех уровнЯх развитиЯ технических
систем,  как  TS1, TS2, TS3 и TS4,  компании уровней с первого по третий как
‘1, ‘2 и  ‘3 и рынки  пЯти уровней как  Њ0, Њ1, Њ2, Њ3 и  Њ4.  ’огда,  любое
производство вне зависимости  от  того, что именно оно выпускает, может быть
описано  цепочкой,  в которой  первым звеном будет  символ,  соответствующий
уровню продукта, вторым звеном - символ  производЯщей компании,  и третьим -
символ уровнЯ  рынка.  …сли требуетсЯ, можно  и  дальше  добавлЯть следующие
уровни описаниЯ, например, состоЯние экономики:  …е - экономический бум, …s-
стагнациЯ, …r- рецессиЯ.

     ‚  такой  номенклатуре  Amazon.com  в  1999  г.  будет  представлен как
TS2-C3-M2-Ee, а большаЯ  тройка  американских производителей автомобилей как
TS3-C3-M3. •арактерно, что  и  производитель мыла  Proctor and Gamble  будет
представлен той же формулой, что и General Motors.

     „аже просто представив ваш проект в виде такой цепочки, вы уже избавите
себЯ от опасности  совершить множество ошибок. ‚едь в такой цепочке значение
каждого следующего звена делает разрешенным или  запрещенным  значениЯ и/или
сочетание  предыдущих  элементов,  сразу  указываЯ,  в  чем  несоответствие.
Ќапример,  не надо  даже спрашивать,  из  какой  индустрии  был бизнес-план,
сведшийсЯ к цепочке TS3-C1-M3,  чтобы сказать, что  инвестировать нельзЯ. Ќе
должна компаниЯ первого уро