о в соответствии с этими "английскими" законами. € то,
что цивилизатор эти законы знал, а представитель отсталого народа -  нет,  и
составлЯло их  основное отличие  друг от  друга,  из  которого вытекали  все
остальные.  €  раз уж законы, по которым бизнес и  инвестиции выигрывают или
прогорают, объективны, то уж лучше их знать и использовать.

     ‹юбую новую методологию  как тень преследуют неправильные  утверждениЯ,
чуть ли  не  лозунги о том, что она такое  и зачем она нужна. Ќелепые  клише
опасны тем,  что  могут  дискредитировать  даже самую  серьезную вещь.  ’ак,
неправильным  пониманием  ЉќЂ  ЯвлЯетсЯ  утверждение,  что  эта  методологиЯ
обЯзательно   предсказывает   успех  проекта.  Ќеправда,  ЉќЂ  делает  прЯмо
обратное! ЉќЂ определЯет  проекты, обреченные на неудачу в силу того, что  в
них  заложено несоответствие между  этапами эволюции разных частей  системы.
ЉќЂ также может помочь найти выход из, казалось бы, безнадежного  положениЯ.
Ќо даже если компаниЯ  и ее  проекты выглЯдЯт гармонично с точки зрениЯ ЉќЂ,
все  равно  остаетсЯ  некотораЯ  вероЯтность,  что  директор  сойдет с  ума,
ключевых исполнителей, скажем, переманЯт в  конкурирующую компанию, или  они
по  личным  причинам  переедут  жить  в  другую  страну,  и  все  закончитсЯ
банкротством.  Љ счастью, процент провалов, обусловленных таким человеческим
фактором, несоизмеримо меньше,  чем компаний, разорЯющихсЯ потому, что в них
заложена "мина замедленного действиЯ".

     ‡авершить данную главу мы хотим примером, который случайно услышал один
из  авторов книги  несколько лет назад по окончании регулЯрного гарвардского
семинара. ‡астрЯв в толкучке у дверей, он оказалсЯ прижат к двум нобелевским
лауреатам, обсуждавшим между собой только что прошедший семинар.
     - ‘еминар был не так плох,  - сказал один. -  Ћн заставил менЯ изменить
мою точку зрениЯ на вопрос.
     - ‘еминар был прекрасен, - ответил другой.
     - —то же делает его "прекрасным"?
     - ’о, что он не только полностью подтвердил, что Я был интуитивно прав,
но и обосновал мою точку зрениЯ. ’еперь Я знаю, почему Я был прав.
     ЌадеемсЯ,  что  даже  тем  из  вас, кто  и  так  все  интуитивно  делал
правильно,  эта книга поможет понЯть, почему вы были правы, и объЯснить свою
правоту окружающим.

        —асть I
        <i>ќволюциЯ товаров как технических систем</i>
     Ћдним из методологических достижений ••  столетиЯ ЯвлЯетсЯ эволюционный
подход к изучению технических систем.  Ћсновным здесь ЯвлЯетсЯ открытие того
факта, что любой технический продукт от мЯсорубки до истребителЯ развиваетсЯ
по  S-образной  кривой. …сли  отложить  по  оси  •  ресурсы,  затраченные на
развитие какой-либо технической системы , а по оси “ - ее производительность
(или  основные  технические  показатели),  то   обычно  получаетсЯ   график,
изображенный на рисунке 2.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-1.jpg">


     ќто  и естественно. …ще раньше было замечено, что по  S-образной кривой
происходит  увеличение во времени веса плода растениЯ. Ђ великий французский
микробиолог ‹уи Џастер показал, что по этой же закономерности в колбе растут
микроорганизмы.  Љстати,  именно  авторитет   великого  Џастера  и   побудил
инженеров проверить, не действует ли данный закон и в технике.  Ћказалось  -
действует. Ќо у микробов на каждом отрезке S-образной кривой работают разные
гены, и они  принципиально отличаютсЯ  от самих себЯ на других стадиЯх  этой
кривой.  ’о  же происходит  и  с техническими системами. ‚ самом  упрощенном
общеизвестном виде S-образнаЯ криваЯ состоит из четырех этапов.

     Ќа  первом этапе  S-образной  кривой  зарождаетсЯ  принципиально  новаЯ
техническаЯ  система,  что бывает в двух  случаЯх.  ќто может быть  продукт,
выполнЯющий новую функцию, например, первый самолет  братьев  ђайт.  €ли это
продукт,  выполнЯющий  уже известную функцию, но  за  счет реализации нового
принципа,  например, первые  автомобили. ‡адача  первого этапа в том,  чтобы
продукт заработал. ‘  точки зрениЯ  стороннего наблюдателЯ  на первом  этапе
развитиЯ  технической  системы  вообще ничего  не  происходит.  Џоставили на
телегу мотор, а он не работает. ђазобрались с мотором, а телега все равно не
едет,  потому  что у  нее еще не работает трансмиссиЯ. ‘делали  трансмиссию,
телега стала настолько тЯжелой, что не выдержали  оси и колеса. ЏоменЯли оси
и колеса, но ехать все еще нельзЯ,  так как нет рулЯ.  €  пока не заработает
последний из необходимых узлов, обеспечивающих минимальную функциональность,
все посторонние видЯт лишь, что инвестиции потреблЯютсЯ, а телега сама так и
не едет. Џродукта все еще нет.

     Џри  этом, поЯвившись, работать новый продукт будет пока Явно хуже, чем
предшествующаЯ ему конструкциЯ,  давно  отлаженнаЯ  и успешно  реализовавшаЯ
старый  принцип  действиЯ. ‡ачем же  тогда, спрашиваетсЯ, стоило  вкладывать
столько  сил и средств в такой продукт? Ђ затем, что он, основанный на новом
принципе   действиЯ,   может   потенциально  достичь   большего,   чем   его
предшественник,  уже работающий  на  пределе своих возможностей. Ќапример, к
концу  XX века  стало  Ясно,  что принципиально увеличить  скорость торпед и
подводных лодок, лишь изменЯЯ их форму  и увеличиваЯ мощность двигателЯ, уже
не  удастсЯ.  ‚се  ресурсы исчерпаны.  ’огда  в ђоссии  была  создана  новаЯ
техническаЯ  система -  торпеда,  менЯющаЯ  свойства среды,  в  которой  она
движетсЯ.  ќта  торпеда  создает   перед  собой  облако  пузырьков  (Явление
суперкавитации), и  ее движение происходит  уже как бы не в воде,  а в пене.
Џредел  скорости такой новой торпеды  принципиально  превосходит максимально
возможный и уже достигнутый длЯ торпед предыдущего поколениЯ.

     Љогда  минимальное  функциональное  Ядро  создано  и новаЯ  техническаЯ
система  как-то  заработала,  реализуЯ  новый  принцип   действиЯ,   система
переходит    на    второй    этап   своего   технического    развитиЯ.    …е
производительность,    или    основной    технический    параметр,    растет
пропорционально вложению  капитала (в том числе  и интеллектуального). Ќовый
продукт обгонЯет  товары,  предшествовавшие  ему,  и  становитсЯ  все  более
надежным  и   удобным   в   работе.   “   него   поЯвлЯютсЯ   многочисленные
вспомогательные системы, делающие  работу  с ним  удобнее.  Ќа  первом этапе
вспомогательные системы были  еще не  нужны. Ќу, зачем спидометр автомобилю,
который  пока  не едет?  Џримером  "второэтапной" технической системы  могут
служить персональные компьютеры в 90-х годах. “  них постоЯнно  увеличивалсЯ
объем  памЯти, быстродействие,  стали широко  использоватьсЯ  многочисленные
периферийные устройства (принтеры, сканеры и т.п.).
     Ќа втором  этапе  техническаЯ система  может  начать  разветвлЯтьсЯ  на
разные  продукты,  предназначенные  длЯ  работы  в  различных  условиЯх  или
выполнЯющих   несколько   различные   функции.   ‘амолеты   разделЯютсЯ   на
пассажирские,   истребители,  бомбардировщики,   пожарные  и  т.д.  Ќо   это
произойдет только при наличии рыночного спроса и будет рассмотрено ниже.

     Љогда  же  потенциально возможные  ресурсы повышениЯ производительности
исчерпаны и с помощью вспомогательных устройств продукт доведен до максимума
возможной производительности  и  удобства,  он  переходит  на  третий  этап.
"’ретьеэтапными"  техническими  системами  ЯвлЯютсЯ   как  веками  известный
кувшин,  так  и  недавно  поЯвившаЯсЯ  компьютернаЯ  мышь. Ќа третьем  этапе
продукты развитиЯ имеют тенденцию объединЯтьсЯ с другими продуктами, образуЯ
полезные  гибриды.   Ќапример,  стоЯвший  во   многих   гостиницах   прибор,
совмещавший   в   себе   часы,   будильник,   радиоприемник   и   ‘„-плейер.
"’ретьеэтапнаЯ" система не отмирает, пока не исчезает социальнаЯ потребность
в ней или  не поЯвлЯетсЯ "первоэтапнаЯ"  система,  ориентированнаЯ на  те же
задачи, но реализующаЯ их за счет нового, более эффективного принципа.

     ЌарЯду  с истинным  третьим этапом возможен и ложный третий  этап.  Љак
показано  на  рисунке 3,  продукт  может  перестать расти по своим  основным
техническим  показателЯм  и начать  видоизменЯтьсЯ  только  за  счет дизайна
задолго до того, как достигнут реальный предел его технических возможностей.
ќто  происходит  или  под воздействием  рынка,  когда  на  более  технически
совершенный  вариант продукта просто нет спроса, или потому, что технический
уровень каких-то других продуктов тормозит дальнейший прогресс вашего.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-2.jpg">


     Џримером первого  может  служить гражданскаЯ авиациЯ. …сли за  критерий
взЯть  скорость  полета  пассажирского  самолета  (или  времЯ  полета  через
Ђтлантику), то за  последние  30-40  лет она  росла очень медленно  (и времЯ
перелета в целом  тоже мало сокращалось) - Явно выход на третий этап. ‚ тоже
времЯ  с  технической точки зрениЯ возможны сверхзвуковые  самолеты  (пример
Љонкорда).  ђазвитие   военной  авиации  и   аэрокосмической  техники   тоже
доказывает  техническую   возможность  надежного  полета  со  скоростЯми,  в
несколько раз превышающими скорость звука.

     Ќо  отсутствует  рыночнаЯ  потребность  и  готовность  платить  за  это
повышение скорости. –ена билета на Љонкорд в несколько раз выше цен на билет
в обычном самолете, а времЯ полета короче  только в 2-3 раза. …сли в будущем
возникнет потребность в таком быстром транспорте, то уже имеютсЯ технические
решениЯ и заготовки по  созданию сверхзвуковых и воздушно-космических систем
длЯ межконтинентальных полетов.

     ‚торой, более  специфический  пример  - сравнительно  короткаЯ  историЯ
развитиЯ  Ядерной  энергетики. Љ моменту  —ернобыльской  аварии она  была на
четком втором  этапе, причем довольно продвинутом, и интенсивно развивалась.
‚   настоЯщее   времЯ  развитие   свернуто.  €  если  посмотреть   на  цифры
установленной мощности Ђќ‘  или вырабатываемой  ими  энергии,  показанные на
рисунке  4, то они практически перестали расти или сокращаютсЯ из-за  вывода
из эксплуатации  старых Ђќ‘ и прекращениЯ строительства  новых почти во всех
развитых странах.  ‚ данный  момент рыночные и  политические факторы (оценка
обществом степени безопасности) прочно держат  Ядерную энергетику на третьем
этапе   с   вполне   реальной   перспективой   ухода   на   четвертый   этап
(специализированные Ђќ‘  длЯ удаленных  объектов, подлодок  и другие нишевые
сферы применениЯ).

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-3.jpg">


     ‘ другой стороны, если по политическим  или рыночным соображениЯ  будет
решено возобновить  развитие  атомной  энергетики,  то за эти годы  накоплен
большой опыт обеспечениЯ более надежной работы оборудованиЯ, поЯвились новые
материалы  и технологии , методы контролЯ и обеспечениЯ надежности.  ‘ точки
же зрениЯ потенциальных возможностей развитиЯ и роста атомнаЯ энергетика как
отрасль есть техническаЯ система второго уровнЯ. ‚ настоЯщее времЯ она может
быть гораздо более надежной и производительной, чем во времена —ернобылЯ. Ќо
все будет решатьсЯ отношением рынка (в глобальном смысле).

     ’ехнические ограничениЯ инфраструктуры, сдерживающие развитие какого-то
продукта на ложном  третьем этапе могут  быть продемонстрированы  на примере
поездов. Ќе имеет смысла создавать новые усовершенствованные поезда, которые
смогут  ездить  со  скоростью  большей,  чем  тa, которую  смогут  выдержать
железнодорожные пути. ‚от  проложат достаточное количество более современных
путей или укрепЯт старые, тогда и поезда такие понадобЯтсЯ.

     Ќа   четвертом   этапе   развитиЯ  техническаЯ  система   снижает  свои
технические показатели  с максимально возможных до  тех, которые  необходимы
здесь  и  сейчас. ќто происходит в рЯде случаЯх. Џервое, при выходе продукта
на   какой-то   нишевой   рынок,    на   котором   важна   не   максимальнаЯ
производительность,  а,  например,  меньшие  размеры  или  цена.  Џредельным
случаем продуктов  четвертого этапа ЯвлЯютсЯ  многие одноразовые  упрощенные
версии  товаров,  которые   до   этого   были  дорогими  высококачественными
предметами   многоразового  употреблениЯ  с  широким   спектром  применениЯ.
‘равните,  например,  семидолларовый одноразовый  фотоаппаратик  с  оптикой,
привычной нам с детства.

     ‚торой   ситуацией,  обуславливающей  переход  технической  системы  на
четвертый этап, может быть переход ее в игрушки или сувениры, после того как
она уступила место в выполнении  своей  основной  функции более  современным
товарам. Ѓезусловно, качество и эффективность самурайского меча не идет ни в
какое сравнение  с детскими саблЯми, которые мы покупаем сынишкам.  Ќо оно и
не  нужно. Љстати, продукт на четвертом этапе может продолжать быть полезен,
но  уже  не  своей  изначальной  функцией,   а   как  носитель  определенной
информации.  Џогоны,  например, уже столетиЯми не  защищают  плечо  от удара
топором сверху. Ќо они остались в армии как знак различиЯ.


     €нтересной причиной, по которой система может выйти  на четвертый этап,
ЯвлЯетсЯ  вдруг возникшее моральное ограничение в обществе. Ќапример,  после
второй мировой войны в  западном  обществе  победили либеральнаЯ тенденциЯ и
отношение к человеческой жизни как к главной ценности. ‚ результате возникла
необходимость  в  новых  типах   оружиЯ   с  меньшей  силой  поражениЯ,  чем
существовавшие  ранее.  ЏоЯвились  деревЯнные,  а потом  и  резиновые  пули.
Џредметы,  долго  существовавшие  только  как  игрушки,  обрели  опЯть  свое
практическое значение, например полицейские щиты и дубинки.

     €нтересно,  что  этап  развитиЯ технической системы  обуславливает  тип
технического  творчества  по  ее  совершенствованию. ќто было открыто в 60-е
годы ѓенрихом Ђльтшуллером. Ќа первом этапе изобретениЯ имеют концептуальный
характер,  граничат с  научными открытиЯми. Ќа втором этапе  изобретениЯ уже
чисто инженерные.  "’ретьеэтапные"  товары уже переходЯт  в руки дизайнеров.
‘равните зубные щетки, компьютерные мышки  и катера: во всех случаЯх сходнаЯ
игра цветом и вариациЯми форм.

     “добно  проследить  все этапы развитиЯ  технической системы на  примере
автомобилЯ.   Ќа   первом  этапе,  то  есть  в  конце  XIX  века,  поЯвилась
"самодвижущаЯсЯ  тележка",  на  которой  было далеко  не  уехать.  Ќе только
"птица-тройка", но  и извозчичьЯ лошадка ее  с  легкостью обгонЯли. Ћднако в
10-е  годы  •• столетиЯ автомобиль  окончательно  перешел  на  второй этап и
лошадь уже Явно  превосходил. Љ 30-м  годам он выполнЯл  большинство функций
современного автомобилЯ и имел  почти такой  же  уровень комфорта. ЏоЯвились
всевозможные  легковые,  грузовые  и специализированные машины.  ‘овременный
автомобиль  -  это нормальный  "третьеэтапный"  продукт  всевозможных  форм,
цветов и  отделок.  Ђвтомобиль  четвертого  этапа  можно видеть, например, в
аэропорту  или  ‹уна-парке,  где  скорости  и   мощности  соответствуют   не
возможностЯм индустрии, а потребностЯм места его работы.

     ‡ачем   инвестору   или   руководителю  нужно  принимать  во   внимание
эволюционный  этап  развитиЯ продукта как  технической системы? Џредположим,
перед  вами  лежат  два  инвестиционных  предложениЯ.  Ќа  сегоднЯшний  день
продукты,  описанные  в  них,  работают и  стоЯт одинаково. Ќо  один продукт
находитсЯ  в  начале  второго этапа  своего  эволюционного  пути,  а  другой
ЯвлЯетсЯ  технической системой  третьего этапа. Љакой из двух  вы  выберете?
ђазумеетсЯ,  первый.   „а,   но  чтобы  выбрать,   вам   сначала   требуетсЯ
проанализировать  эволюцию продукта  как технической  системы.  Љ сожалению,
лишь  немногие  компании умеют  это  делать, и  большинство  бизнес-анализов
лишено этой части.

     Џример  того,  к  чему  это  приводит,  можно  увидеть  на  рисунке  5.
ЉрупнейшаЯ международнаЯ корпорациЯ Du Pont вложила 75  миллионов долларов в
то, чтобы улучшить свойства нейлона. Ќо нейлон в тот момент уже находилсЯ на
третьей стадии  S-кривой,  и фирма не получила  достаточной отдачи  от своих
капиталовложений.  ‚ то же  самое  времЯ  значительно более  мелкаЯ компаниЯ
Celanese инвестировала  меньшую сумму  в  развитие  альтернативы  нейлону  -
полиэстера.  €  достигла  того,  к чему  стремилась.  € не  потому,  что  их
разработчики были лучше или возможности больше. Љонечно, Du Pont превосходил
по возможностЯм кого угодно. Ќо полиэстер  находилсЯ в начале второго  этапа
S-кривой, и неисчерпанных возможностей у него оставалось много больше.

     <img width="750" height="562"  src="for_winners-4.jpg">


     „ругой  причиной,  делающей необходимым эволюционный анализ, ЯвлЯетсЯ и
то,  что технические  системы  прогрессируют по  S-кривым не произвольно,  а
развиваЯсь  по  некоторым  объективным  законам.   ‡наЯ  эти  законы,  можно
представить себе прообразы следующих поколений вашего продукта и защитить их
патентами. ќто поможет в конкурентной борьбе с другими компаниЯми.

     Ќа сколько повыситсЯ точность бизнес-прогноза, если дополнить его одним
лишь  эволюционным анализом продуктов  как  технических систем? Љ сожалению,
недостаточно.  „ело  в  том, что не  более 10%  компаний прогорают только по
техническим   причинам.   Џоэтому   необходимо    научитьсЯ    анализировать
жизнедеЯтельность компаний, производЯщих продукты.
        <i>ќволюциЯ компаний</i>
        ’ри этапа эволюции компаний
     Њногочисленные исследованиЯ были  посвЯщены  жизни компаний. €х  пользу
трудно  переоценить, однако  единой концепции, охватывающей все многообразие
сторон  жизни компании, из них не возникло. Њы  же  хотели  обнаружить такую
эволюционную  закономерность, котораЯ  была  бы  применима к  компаниЯм  вне
зависимости от того, в какой индустрии они  работают.  „лЯ этого требовалось
прежде всего выбрать основной  критерий, по  которому  компании  должны быть
классифицированы.

     Њы обнаружили,  что таким основным  параметром,  характеризующим  жизнь
компании,  ЯвлЯетсЯ  <i>доступ  компании  к  капиталу</i>.  ‚зЯв  рЯд  компаний  из
различных индустрий  и сгруппировав их лишь по  принципу доступа к капиталу,
мы  убедились, что  внутри  одной  группы у  компаний  оказываютсЯ  сходными
организациЯ, культура, цели, риски и многое другое.

     „лЯ решениЯ задач  данной книги введем три стадии эволюции компании. Ќа
первой стадии находЯтсЯ компании с  доступом к  капиталу от нескольких сотен
тысЯч долларов  до приблизительно  трех  миллионов.  €х еще иногда  называют
"гаражными"  компаниЯми,  так как многие из них  начинались  в гаражах своих
основателей,  например, гигант производства персональных  компьютеров Apple.
’ипичным источником  финансированиЯ  на  данной  стадии  ЯвлЯютсЯ инвестиции
богатых  индивидуальных  инвесторов  (инвестиционных  ангелов).  „аже в  тех
случаЯх,  когда  компаниЯ   зарабатывает  деньги  предоставлением  какого-то
сервиса и  реинвестирует эти деньги в свою же собственную разработку, вполне
адекватно  рассматривать  такое  реинвестирование  как  то,  что   владельцы
сервисной компании  ЯвлЯютсЯ длЯ самих  же  себЯ  инвестиционными  ангелами.
€нвестиции, ЯвлЯющиесЯ большими по масштабам первого этапа, могут быть также
сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.

     ’ипичные компании второго  уровнЯ имеют доступ к капиталу от 10  до 100
миллионов  долларов. Ђ что же в промежутке между 3 и 10 миллионами долларов?
Ђ этого промежутка  не существует, так как мы говорим не о реально имеющемсЯ
балансе на счету  компании, а  о том, на  какие размеры капиталовложений она
может  претендовать по общепринЯтой цене капитала. ’рудно  представить  себе
ситуацию, когда компаниЯ может взЯть инвестицию в 7 миллионов, а 9 миллионов
за  больший  пакет  акций  ей никто  не  даст. ќто не означает, что компаниЯ
обЯзательно станет  эти инвестиции брать. ‚ зависимости  от ее состоЯниЯ  на
текущий момент  компаниЯ может  и не быть  заинтересованной в дополнительных
капиталовложениЯх, но у нее есть возможность их получить.

     Ѓережно относЯсь к своим акциЯм и не желаЯ неоправданно размывать долю
     своих предыдущих инвесторов, компании второго уровнЯ обычно реализуют
     свой доступ к  капиталу поэтапно. Ћни берут первый раунд инвестированиЯ
в
     объеме до 10 миллионов долларов, второй раунд от 10 до 50 миллионов, а
     вместо третьего раунда, зачастую, идет выход компании на биржу (IPO) и
     получение компанией капитала от 20 до 200 миллионов долларов.

     Ќевозможно точно провести черту, за которой компании становЯтсЯ
     компаниЯми третьего уровнЯ. ‘кажем, "третьеэтапными" ЯвлЯютсЯ институты
с
     доступом к капиталу свыше 100-200 миллионов долларов. Ћбычно это
     компании, акции которых продаютсЯ на бирже, но это не обЯзательно.
     —астными остались такие международные  гиганты  как  Wall  Mart  и  SAS
Institute.
     €сточник потенциального финансированиЯ не столь важен. Њожно сделать и
     IPO  на  2  миллиона,  при  этом  оставаЯсь  "первоэтапной"  компанией.
ђассмотрим
     некоторые параметры,  характеризующие жизнь компаний, и  их зависимость
от
     этапа своего развитиЯ.

        ’ип менеджмента и стиль принЯтиЯ решений
     ’ип менеджмента и стиль принЯтиЯ  решений в  компании определены этапом
ее  развитиЯ.  Џо  мере  развитиЯ  компании  решениЯ  все менее  зависЯт  от
случайных обстоЯтельств и все более от закономерностей предыдущего развитиЯ.
Њенеджмент же  все  менее  отражает индивидуальный дух основателЯ компании и
все более стандарт индустрии.

     Ќа первом этапе  развитиЯ компании решениЯ принимаютсЯ по ситуации.  €х
находЯт  каждый  раз  заново. Џри  этом  свобода  выбора  возможных  решений
максимально  велика.  ‚ыбранное  решение отражает  стиль  работы и  характер
предпринимателЯ,  и  именно  его  индивидуальнаЯ  способность  быть  лидером
определЯет менеджмент компании.

     Џри  переходе  компании  на  второй  этап   необходимо,  чтобы   в  ней
выработалась культура корпоративной жизни. …сли решениЯ продолжают принимать
"от случаЯ к случаю",  то компаниЯ обречена,  даже если каждое  из  принЯтых
решений правильно. ‚ведение корпоративной культуры, то  есть стилЯ  принЯтиЯ
решений,  отражающего предысторию компании, делает компанию менее  зависимой
от того, кто конкретно принимает решение.

     Џри  формировании  менеджмента,  на  втором  этапе  эволюции  компании,
происходЯт,   как  минимум,  два  процесса.  ‚о-первых,  поЯвлЯетсЯ   четкое
разделение обЯзанностей и зон ответственности. …сли на первом этапе говорЯт,
что  за  что-то  отвечает  „жон,  и  сотрудники  еще  часто  его  партнерски
подменЯют,  то  на втором  этапе  за  тоже самое начинает отвечать  менеджер
такого-то участка. € если в данный момент таким менеджером ЯвлЯетсЯ „жон, то
он и будет  принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока  он ЯвлЯетсЯ
данным  менеджером. Ћднажды перепоручить принЯтие решениЯ кому-то становитсЯ
все проблематичнее.

     ‚торой   переменой  в  стиле   работы  менеджмента  ЯвлЯетсЯ   то,  что
индивидуальное лидерство создателЯ  и  первого руководителЯ  компании должно
сменитьсЯ  авторитетом  профессиональных менеджеров, когда  каждый полностью
ответственен за свой участок. „лЯ  основателЯ компании (особенно неопытного)
это  психологически  очень  трудный  момент.  Ќо  если  он будет  стремитьсЯ
продолжать  все  контролировать  сам,  то  именно  он  и станет  "стеклЯнным
потолком" своей же собственной компании. „аже  если  он сам  досконально все
знает и умеет, вскоре компаниЯ  прекратит свое  развитие потому,  что у него
все равно остаетсЯ только семь дней  по двадцать  четыре часа и ограниченный
объем памЯти.

     Ќа  третьем  этапе эволюции компании доминирующую  роль начинает играть
соответствие корпоративной культуры данного  коллектива требованиЯм к стилю,
предъЯвлЯемым биржей, а также писаным и неписаным законам  финансового рынка
в стране. Љроме строго формализованных законов, с 30-х  годов регулирующих в
Ђмерике финансовый учет компаний, акции которых продаютсЯ на бирже (Security
Exchange  Commission Laws), а  также  всевозможных правил по  охране  труда,
защите  от дискриминации на рабочем месте и  правам сотрудников и профсоюзов
(сделавших социалистическими европейские предприЯтиЯ)  особую  роль начинает
играть наличие соответствиЯ первоначального  стилЯ компании традициЯм рынка,
на котором торгуютсЯ ее акции.  ЊенЯть стиль работы и корректировать его "по
месту"  становитсЯ   все   труднее.  €менно  из-за   несоответствиЯ   стилЯ,
"третьеэтапные" гиганты ‡апада не очень хорошо адаптируютсЯ к другим, сильно
отличающимсЯ рынкам, например, стран  ‘Ќѓ. € наоборот,  "третьеэтапникам" из
‘Ќѓ  лучше  выходить  на рынки  ‡апада не "в лоб",  а используЯ  специальные
приемы.

     ”акторы  личного престижа  руководителей высшего  звена "третьеэтапных"
компаний  играют  особую  роль. Љак правило,  во главе крупной  американской
компании стоЯт выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Њы не  разделЯем ту
точку  зрениЯ,  что их индивидуальное влиЯние  на  текущий ход  событий  все
сокращаетсЯ, а требованиЯ того, чтобы в них  верил рынок, все увеличиваютсЯ.
Ќо  мы  согласны,  что  руководители  больших  "третьеэтапных" компаний  все
меньший  процент  времени  вынуждены  посвЯщать   событиЯм  внутри  компании
(делегируЯ это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию
компании в окружающем мире, включаЯ политическое лоббирование.

     Ћдной из любимых тем корпоративного PR  ЯвлЯетсЯ  индивидуальный  стиль
той  или  иной  фирмы.  „ействительно,  индивидуальные особенности  компаний
существуют. € тем не  менее, как все кошки разные, если  их сравнивать между
собой,  но  достаточно  схожи,   если   их  сравнивать  с  собаками,  так  и
различающиесЯ  компании  одного  уровнЯ  обнаруживают  больше  сходств,  чем
различий, при сравнении их с компаниЯми других уровней.
        ‘тимулирование сотрудников.
     Ћбщеизвестно,  что в разных профессиЯх  с  разной  частотой встречаютсЯ
люди тех или иных черт характера.  € мотивациЯ работы у них разнаЯ. ‚ данном
разделе мы хотим показать,  что подобное разделение  относитсЯ и к компаниЯм
разных уровней (разумеетсЯ, при условии, что у людей есть свобода выбора).

     …сли  перед вами  стоит задача  найти побольше энтузиастов своего дела,
ищите  их  среди сотрудников  "первоэтапных"  компаний.  ‚едь неэнтузиасту в
таких условиЯх просто трудно выжить, а уж тем  более объЯснить самому  себе,
зачем  он  здесь работает.  ‡ачастую  сотрудниками  "первоэтапной"  компании
ЯвлЯютсЯ сами же ее основатели и те, кто  принимал участие  в изобретениЯх и
идеЯх, лежащих в основе компании.

     ќто люди, которые уверЯют всех и себЯ  самих, что движимы исключительно
жаждой  материального   вознаграждениЯ,  но   на  практике  длЯ  них  важнее
независимый  и интересный  стиль  жизни.  ђабота  длЯ  них еще  и их  хобби.
‘татистически вероЯтность  того, что  их ждет  успех,  ничтожно мала.  € они
могли бы  заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в
"третьеэтапную" компанию.  Ќо  им требуетсЯ создавать свое,  а  не воплощать
чужое. €м хочетсЯ решать задачи, которые они же сами и поставили. Ћни готовы
просиживать  на работе ночи  и  выходные, но не способны приходить на работу
"по звонку".  Ћни  готовы  смиритьсЯ  с  неизвестностью  завтрашнего  днЯ  и
сознанием,  что компаниЯ в любой момент  может исчезнуть. Ђ вот дисциплина -
не всегда ЯвлЯетсЯ их сильной стороной.

     Ћсновным стимулом сотрудников компаний второго уровнЯ ЯвлЯетсЯ ожидание
вознаграждениЯ.  ЏроводЯ собеседование  с потенциальным сотрудником компании
второго  уровнЯ, менеджер должен быть рад,  если тот задал много вопросов по
бизнес-модели компании, поинтересовалсЯ, выводил ли  в  прошлом ‘…Ћ компании
свои  компании на биржу,  попыталсЯ понЯть,  есть  ли  у  него  шанс  помочь
компании  в том, чтобы сделать его миллионером. ’акой сотрудник знает, зачем
двигать компанию вперед.

     Ћн понимает, что  большие  компании  обычно  дают  больше гарантий, что
работа будет и  завтра. Ђвралы и  стрессы там случаютсЯ реже.  Љак  правило,
дополнительных  выплат  к зарплате, как то  хорошие страховки,  оплачиваемое
обучение  или более длинный  отпуск , в "третьеэтапных" компаниЯх больше. Ќо
вырасти   до   верхнего  эшелона  менеджмента   или  сильно  разбогатеть  на
предложенных  тебе  компанией   акциЯх   в   "третьеэтапной"  компании  тоже
маловероЯтно.    ‚   результате    лоЯльность    классического    сотрудника
"второэтапной" компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в
судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компаниЯ выйдет на  биржу и он
реализует  свои  акции за  большие деньги.  …сли такой  сотрудник  перестает
верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.

     ђаботники "третьеэтапных" компаний -  это  люди, ценЯщие стабильность и
уверенность  в  завтрашнем дне.  €х  лоЯльность  компании обусловлена  двумЯ
факторами. Џервый - реальное  вознаграждение  сегоднЯ. Ћбычно  единственное,
что нужно, чтобы переманить их  в  другую компанию, - это предложить б<i>о</i>льшую
зарплату без потери в продолжительности отпуска  и страховках. ‚торой фактор
лоЯльности, обычно более  существенный длЯ работников старшего возраста, это
уверенность в том,  что  завтра  не будет хуже,  чем сегоднЯ. …сли  компаниЯ
сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и
будут платить корпоративную пенсию, то даже  если "второэтапнаЯ" компаниЯ  и
предложит 50-летнему эксперту б<i>о</i>льшие деньги,  он все равно хорошо подумает,
соглашатьсЯ ли на это.

     Љ  сожалению, неумение взглЯнуть на  подбор кадров  и выработку системы
стимулированиЯ сквозь призму эволюционных уровней развитиЯ компании зачастую
ведет   или  к   текучести  кадров,  тормозЯщей  прогресс  компании,  или  к
необходимости платить сегоднЯ больше, чем возможно в данных условиЯх.
        Ћсновные задачи и фокус компании
     ЉомпаниЯ - это многофункциональный организм, в  котором в каждый момент
времени идет работа по разным направлениЯм. € тем не менее, в зависимости от
стадии  развитиЯ компании, относительнаЯ значимость этих процессов менЯетсЯ.
ђассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.

     ‚о времЯ первого этапа своего становлениЯ, компаниЯ должна:
     „остичь установлениЯ (личного) контакта с инвесторами следующего раунда
     ђазработать прототип своего первого продукта
     ђазработать изначальную бизнес-модель

     …стественно,  основным  фокусом   компании  на  данном  этапе  ЯвлЯетсЯ
техническаЯ   разработка   (R&amp;D   -   аббревиатурой   от  research   and
development). ‚едь  если не  поЯвитсЯ  продукта,  во что разумные  инвесторы
станут вкладывать  деньги и  что вообще маркетировать? € тем не менее, каким
бы  прекрасным   ни  был   разработанный   прототип  продукта,  он  окажетсЯ
мертворожденным, если не будет сразу же сочетатьсЯ  с четким представлением,
как и кому его маркетировать.

     ‘татистически компаниЯ с  хорошей  бизнес-моделью имеет  больше  шансов
выжить, чем фирма с хорошо  задуманным продуктом.  Ѓольшинство  разорившихсЯ
интернетовских компаний (дот-комов)  были  хорошо сделанными продуктами  без
четко определенной бизнес-модели. Џоэтому разработка бизнес-модели должна бы
предшествовать окончательному  техническому  заданию  по созданию  прототипа
продукта. Ќа практике же так получаетсЯ довольно редко.

     Џосле  того  как техническое задание  сформулировано  и профиль первого
продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлЯть
к нему дополнительные улучшениЯ.  €х идеи  надо записывать  на лист  будущих
задач. …сли разработчики в  процессе работы  открывают  длЯ  себЯ все  новые
неожиданные   возможности,   да   к  тому   же,   беседуЯ  с  потенциальными
потребителЯми,  к   новым  интересным  предложениЯм  приходит  и  маркетолог
(обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в
пределах отведенного бюджета. Ќовые легко реализуемые  предложениЯ возникают
быстрее,  чем  успевают  воплощатьсЯ.  €  это   похоронило  не  одну  тысЯчу
зарождающихсЯ компаний.

     …ще  одной  типичной  ошибкой  на  старте  ЯвлЯетсЯ  попытка  создавать
несколько  родственных  продуктов  сразу.   „аже  если   их  можно   cделать
одновременно  (что  почти  всегда  самообман),  превратить   это   в  бизнес
одновременно нельзЯ. Ђ  даже  если и возможно,  вы  не сможете одной  фразой
ответить на  вопрос  инвесторов:"’ак что  же  будет  вашим  продуктом?".  Ќе
ответив  же правильно инвесторам, вы  погубите  свой  бизнес. Ђ  значит, все
дополнительные  продукты  нужно  отложить  на  последующие  стадии  развитиЯ
компании.

     € наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную
бизнес-модель и  вам осталось  лишь  воплотить  все  в жизнь, без следующего
финансированиЯ этого сделать нельзЯ. Љ сожалению, инвесторы не придут к вам,
не предложат  деньги и даже не  пустЯт к себе, если они вас лично  не знают.
€нтересным  примером  ЯвлЯлсЯ шуточный  плакат,  на котором  под фотографией
молодого  Ѓилла  ѓейтса  с  тремЯ  первыми   сотрудниками  Microsoft  стоЯла
подпись:"Ђ  вы  бы  тогда  в них  инвестировали?". ‘кажите себе правду:"Ќет,
никто не инвестирует в незнакомых  людей!". “становление  личного контакта с
представителЯми инвестиционных институтов есть необходимое условие выживаниЯ
"первоэтапной" компании.

     Ќа втором этапе развитиЯ компаниЯ должна
     ‘оздать технологию серийного производства своего первого продукта.
     Ќачать формировать рынок своего первого продукта.
     Ќачать разработку  дополнительных продуктов,  которые будут  созданы на
базе первого и которые компаниЯ будет предлагать своим потребителЯм.
     ‘оздать историю, убедительную длЯ инвесторов следующего  уровнЯ. Ќачать
работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальнаЯ
бизнес-модель предусматривает IPO.

     „лЯ того, чтобы осуществить это , компаниЯ должна создать  дееспособную
бизнес-инфраструктуру,  масштабируемое  производство  и  контроль  качества,
систему продаж и поддержки покупателей. Ћтделы, занимающиесЯ этим, решают ее
судьбу.  ђазработка  остаетсЯ важным участком, но превращаетсЯ в "служанку".
Ќапример,  производственникам надо  изменить  конструкцию,  чтобы  удешевить
изготовление  товара или  убрать  блок, наиболее негативно сказывающийсЯ  на
показателЯх качества.  Њаркетологи тоже могут  давать задание разработчикам,
например, видоизменить конструкцию длЯ такого-то сегмента рынка.

     "’ретьеэтапнаЯ"    компаниЯ,   если   она   частнаЯ,    имеет   задачей
максимизировать  прибыль  от  продаж  сегоднЯ  и  защитить  свой  рынок   от
конкурентов завтра. …сли  компаниЯ  вышла на  биржу,  то задачей  становитсЯ
максимизировать  ожиданиЯ рынка,  увеличиваЯ тем  самым цену  своих акций. ‚
определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать  прибыль - это
не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.

     ’акие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и
маркетинга,  а  также производства, в котором отношение качество-цена должно
быть не  меньше,  чем у конкурентов.  ђоль  работы  с инвесторами,  вернее с
представителЯми  финансового  рынка,  становитсЯ   все  менее  зависимой  от
сиюсекундных   стечений  обстоЯтельств,  но  никогда  не  утрачивает   своей
важности. R&amp;D же обычно отходит на второй план.
        ќтап развитиЯ компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
     ‚ажнейшим  открытием  ЉќЂ  ЯвлЯетсЯ то,  что уровень  развитиЯ компании
определЯет,  с  какими  продуктами, находЯщимисЯ  на  разных уровнЯх  своего
технического развитиЯ, компаниЯ может работать.

     Љомпании первого уровнЯ эффективны длЯ работы  с техническими системами
первого же  уровнЯ.  Ћбычно деЯтельность компании  первого уровнЯ состоит  в
том, что она разрабатывает новый продут.

     Љомпании  второго  уровнЯ  могут  работать  с  продуктами,  ЯвлЯющимисЯ
техническими  системами как  первого  уровнЯ, так и  второго. "‚тороэтапные"
компании умело доводЯт прототип до рыночного производства.

     Љомпании третьего уровнЯ прекрасно работают с продуктами,  находЯщимисЯ
уже  на  третьем уровне своей  технической эволюции или  по  меньшей мере на
середине  второго  уровнЯ.  ‘  продуктами  первого   уровнЯ  "третьеэтапные"
компании не  могут работать так же, как "первоэтапные" компании с продуктами
третьего уровнЯ.

     •арактерным тут ЯвлЯетсЯ пример компании Xerox. ЃольшаЯ часть того, что
средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно  там: мышка
и  джойстик,  лазерный  принтер,  графический  интерфейс-  прототип  системы
Windows  и  даже  программа -  прототип  Excel.  €  что  же  стало  с  таким
выдающимисЯ отделом разработчиков? ЉажетсЯ, их уволили за ненадобностью. —то
это - случайнаЯ  ошибка  руководителей компании  Xerox? Ќо  почему  же тогда
сходный  "холодок"  к   разработчикам  нового  проЯвлЯют  и  многие   другие
"третьеэтапные" компании?  ‚едь не может же быть, чтобы у рулЯ  американской
экономики стоЯли преимущественно  растЯпы, а  страна при  этом  так  неплохо
живет.

     „авайте  посмотрим,  техническими  продуктами  какого  уровнЯ  ЯвлЯлись
изобретениЯ, сделанные на Xerox? Џервого! Ђ компанией какого уровнЯ Xerox на
тот  момент ЯвлЯлсЯ?  ’ретьего! Ђ  совместимое  ли  это  сочетание?  Ќет,  и
эффективно работать  над новинками  Xerox  не мог.  €  это  объЯснимо.  ‚едь
основной  задачей "третьеэтапного" Xerox ЯвлЯлось уже не изобретение нового,
а максимальнаЯ прибыль с продаж производимых им  копировальных аппаратов. Ќа
производстве  необходима  исполнительнаЯ  дисциплина.  „лЯ разработки  нужна
свобода  творчества  и  задор.  ђазумеетсЯ,  задором  во  имЯ   производства
пожертвовали.

     Ќо неужели нет выхода из этого противоречиЯ между сегоднЯшними задачами
и культурой "третьеэтапных" компаний и стилем работы, требуемым длЯ созданиЯ
"первоэтапного"  продукта, ЯвлЯющегосЯ "шагом в  завтра". ‚ыход, разумеетсЯ,
есть,  и  называетсЯ  он  по-русски  "дочернее  предприЯтие", а по-английски
subsidiary.  „очернее  предприЯтие  - это "второэтапнаЯ"  компаниЯ,  котораЯ
создаетсЯ  "третьеэтапной"  материнской фирмой с  целью  разработки какой-то
новой технологии и/или  продукта.  Ќикакого  конфликта между  вторым уровнем
развитиЯ  компании и  первым  уровнем развитиЯ  технической системы нет. Ћни
прекрасно сочетаютсЯ.  Љогда же "второэтапнаЯ" компаниЯ  разовьет продукт до
уровнЯ, приемлемого длЯ работы "третьеэтапной" материнской компании, продукт
может быть в Явном или не Явном виде передан туда.

     Ћдним из лидеров эффективного созданиЯ изолированных дочерних  компаний
ЯвлЯетсЯ компаниЯ Intel. ‚ ней такие филиалы создаютсЯ даже не как формально
обособленные фирмы,  а как автономные отделы, отделенные от производственной
части и практикующие культуру, типичную длЯ "первоэтапных" компаний.

        ѓубительнаЯ инвестициЯ.
     ‡ачем  инвесторам  и  руководителЯм  знать и  понимать  этапы  эволюции
компании? Џродемонстрируем значимость этого на  примере,  вызывавшем чуть ли
не  шок  у  инвестиционных профессионалов  с  Wall  Street,  посещавших наши
семинары. Џродемонстрируем, что  дополнительнаЯ инвестициЯ в компанию, когда
она к этому не готова, может оказатьсЯ длЯ компании губительной.

     ђассмотрим  типичный  длЯ  Ђмерики   ход  событий.  ЏоЯвилась  гаражнаЯ
компаниЯ с хорошей идеей нового продукта. €нвесторы вложили в нее 3 миллиона
долларов.  ЉомпаниЯ  сделала   работающий   прототип,  разработала   дизайн,
выЯснила,  что  продукт  сможет  производитсЯ  по  какой-то  технологии   на
определенном  заводе,   и  даже   договорилась   с  первыми   потенциальными
покупателЯми. Ћбнадеженные инвесторы приводЯт инвесторов  следующего уровнЯ,
которые вкладывают 30 миллионов.

     ЉомпаниЯ   переходит  с  первого   уровнЯ  на  второй.   Ћна   нанимает
профессиональных менеджеров,  которые переводЯт почти  все параметры  работы
компании  с того, чем  они должны  были быть на первом  этапе корпоративного
развитиЯ,  в то,  чем  они должны стать длЯ успешного второго этапа. Ќо, как
говоритсЯ,  "почти"  не  считаетсЯ.  „остаточно  позволить  хотЯ  бы  одному
параметру  отставать, оставить его таким, каким он  был на  первом уровне, и
компанию начнет лихорадить.

     ‚  ответ  на  возникшие сложности,  как это часто случаетсЯ, менеджмент
бежит  к инвесторам  и  кричит,  что компании не хватает денег. Ћн объЯснЯет
возникшие трудности тем,  что  они не могут увеличить  то-то и то-то, нанЯть
тех-то  и тех-то, и так далее. €нвесторы  видЯт,  что  действительно  многое
делалось и делаетсЯ правильно (менеджеры не забывают  это продемонстрировать
во всей  красе).  „окопаютсЯ ли  инвесторы до истиной причины проблемы -  до
того, что один из параметров компании осталсЯ  реально таким, каким он более
быть не должен? Ќе исключено, но обычно этого не случаетсЯ.

     —то же  произойдет, если инвесторы,  пытаЯсь  защитить свои инвестиции,
примут точку зрениЯ менеджмента и предоставЯт новые  инвестиции миллионов на
60? ќто дополнительное инвестирование приблизит  компанию  к третьему этапу,
расширЯЯ пропасть между тем параметром  корпоративной жизни, который  так  и
осталсЯ  "первоэтапным",  и  тем,  что  требуетсЯ  теперь.  €  чем шире  эта