торой момент -- общие интересы есть реальнаЯ возможность, а не случай.
ђади дела необходимо ими пользоватьсЯ. Ѓудет очень полезно,  если вы сможете
выделить и  четко сформулировать разделЯемые  вами интересы в качестве общей
цели.  „ругими  словами,  конкретизируйте  их,  ориентируйте  в  будущее.  Љ
примеру, в  качестве  менеджера  "’аунсенд ойл"  вы можете  вместе  с  мэром
поставить перед собой общую цель -- за  три года создать  в  Џейджвилле пЯть
новых промышленных отраслей. Ћтсрочка уплаты  налогом длЯ  новых предприЯтий
будет тогда представлЯть собой не  уступку мэра, а действие, направленное на
достижение вашей общей цели.
     ’ретий  момент -- подчеркивание наличиЯ общих  целей  делает перегоноры
более гладкими  и дружественными.  Џассажиры  в спасательной  шлюпке посреди
океана  с ограниченными запасами подчинЯт свои разногласиЯ  из-за пищи общей
цели -- достижению берега.


     <i>‘огласуйте различные интересы.</i>  Џроанализируйте еще  раз случай с двумЯ
сестрами,  ссорЯщимисЯ  из-за  апельсина.  ЉаждаЯ  сестра   хотела  получить
апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понЯть, что одна хотела съесть
фрукт, а другой нужна была только корка длЯ выпечки. ‚ этом случае, как и во
многих других, можно достичь удовлетворительного соглашениЯ, так как стороны
хотЯт разного. ќто  действительно  поразительно:  люди  обычно  считают, что
различиЯ  порождают  проблему,  однако различиЯ  могут также привести и к ее
решению.
     ‘огласие часто основываетсЯ на различии. Ђбсурдно думать, например, что
вы всегда должны начинать с достижениЯ соглашениЯ  в соответствии с фактами,
как в случае  с покупателем акций, который  пытаетсЯ убедить  продавца,  что
акции  пойдут  вверх.  …сли  они  согласЯтсЯ в том,  что акции пойдут вверх,
продавец, вероЯтно, не  станет их  продавать. ‚озможной  сделку  делает  тот
факт, что покупатель считает, что цена пойдет вверх, а продавец уверен,  что
она упадет. ђазница в восприЯтии создает основу длЯ сделки.
     Њногие творческие соглашениЯ отражают принцип достижениЯ договоренности
через различиЯ.  ђазличиЯ в интересах и убежденности могут сделать  какой-то
предмет ценным длЯ вас,  но дешевым длЯ  других. ЏоразмышлЯйте  над  детским
стишком:

     Ќе мог есть жирного „жек ‘прэт,
     Ќе ела постного жена.
     Ќо вот вдвоем они
     ‘лизали все до дна.


     Ћсобые виды  различий, которые лучше  всего  поддаютсЯ согласованию, --
это   различиЯ,   присутствующие   в  интересах,  убеждениЯх,  во  временных
ценностЯх, в прогнозах и нежелании рисковать.


     <i>…сть ли различиЯ в интересах?</i> Ќижеследующий короткий список  предлагает
обычные варианты интересов, на которые нужно обратить внимание:


     <i>Ћдну сторону больше привлекает:</i>

     <i>„ругую сторону больше привлекает:</i>

     форма
     существо

     экономические соображениЯ
     политические соображениЯ

     соображениЯ внутреннего характера
     соображениЯ внешнего характера

     символические соображениЯ
     практические соображениЯ

     ближайшее будущее
     отдаленное будущее

     сиюминутные результаты
     отношениЯ

     материальные вещи
     идеологиЯ

     прогресс
     уважение к традиции

     прецедент
     данный случай

     престиж, репутациЯ
     результаты

     политические моменты
     благосостоЯние группы


     <i>ђазличнаЯ уверенность?</i> …сли Я считаю, что Я прав, а вы считаете, что вы
правы,  есть смысл  воспользоватьсЯ  этой  разницей в нашей уверенности.  Њы
можем договоритьсЯ длЯ решениЯ вопроса привлечь постороннего арбитра, причем
каждый из нас  будет уверен  в своей  победе. …сли  две  фракции руководства
профсоюзов   не  могут  договоритьсЯ   по  поводу  предложениЯ,  касающегосЯ
заработной платы, они вправе выдвинуть этот вопрос на голосование.
     <i>ђазличное отношение ко  времени?</i> „лЯ вас  может  быть  важен  настоЯщий
момент, тогда как другую сторону больше беспокоит будущее.  Ќа Языке бизнеса
-- вы оцениваете стоимость будущего по  разным ставкам.  ‚ыплата взносов при
рассрочке осуществлЯетсЯ по  этому  принципу.  Џокупатель готов заплатить за
автомобиль более высокую цену,  если он сможет  сделать  это позже, продавец
согласен получить деньги позже, если ему заплатЯт больше.
     <i>ђазличный прогноз?</i>  ‚  переговорах  по  поводу  оплаты между  стареющей
"звездой" бейсбола и командой главной бейсбольной лиги игрок утверждает, что
он   выйдет   победителем  еще  во  многих  играх,  а  у  владельца  команды
противоположное мнение. Џреимущество этих  различных ожиданий состоит в том,
что они договорЯтсЯ о  стабильном жалованье в 100  тыс.  долл.  плюс  еще 50
тыс., если игрок хорошо поработает и  в  среднем будет  делать не менее трех
эффективных пробежек за игру.
     <i>ђазличиЯ в неприЯтии риска?</i> Џоследний тип различий, которыми вы  можете
выгодно воспольооватьсЯ, -- это неприЯтие риска. ‚озьмем, например, вопрос о
подводной  добыче,  обсуждавшейсЯ на переговорах но  морскому праву. ‘колько
денег  должны  платить  международному  сообществу  добывающие  компании  за
привилегию  вести  разработки на морском  дне? ќти компании заинтересованы в
том,  чтобы избежать крупных потерь, нежели в  том, чтобы заработать большие
прибыли. „лЯ них работа на морском дне  ЯвлЯетсЯ основным капиталовложением.
Ћни   хотЯт  сократить   риск.   ЊеждународнаЯ   общественность,   наоборот,
заинтересована  в  выгоде от этого дела. …сли какаЯ-то  фирма  хочет сделать
большие  деньги  на  "общем  наследии человечества", остальнаЯ  часть  этого
человечества хочет получить щедрую часть ее доходов.
     ‚ этом типе  различий заложен потенциал длЯ совершениЯ сделки, выгодной
обеим  сторонам.  ђиск можно продать  за  прибыль.  €спользуЯ эту разницу  в
неприЯтии  риска,  предложенный  договор   предоставлЯет  компаниЯм   низкие
проценты, пока  они не оправдают  свои капиталовложениЯ --  другими словами,
пока риск длЯ них высок, -- а затем намного их повысЯт, когда риск снизитсЯ.


     <i>‚ыЯсните, что предпочитает другаЯ сторона.</i> Ћдин из способов согласовать
интересы заключаетсЯ в том, чтобы разработать несколько  подходов, одинаково
приемлемых  длЯ вас и длЯ  другой  стороны, и предложить  ей  высказать свое
мнение о том, какой из них предпочтителен. Ќужно  выЯснить, что предпочитает
другаЯ сторона, и совсем не обЯзательно на этом этапе узнавать,  что длЯ нее
приемлемо.  ‡атем  вы  можете  начать дальнейшую  разработку указанного  ими
подхода  и  вновь  представить  два  или  более  вариантов  на   выбор   без
окончательного  решениЯ.  ’аким  путем,  без  принЯтиЯ  решениЯ,  вы  можете
совершенствовать выбранные  варианты до  тех  пор,  пока  больше не  сможете
обнаружить никаких совместных выгод. ’ак, агент бейсбольной  "звезды" мог бы
спросить владельца команды: "—то лучше отвечает вашим интересам --  зарплата
175 тысЯч долларов в год в течение четырех лет или 200  тысЯч в год  на  три
года? Џоследнее? 0'кей,  тогда, как насчет среднего варианта  --  180  тысЯч
долларов в год в  течение  трех лет с премией 50 тысЯч  ежегодно, если ‹ьюис
будет играть лучше?"
     …сли согласование интересов необходимо суммировать в одном предложении,
тогда  это  нужно  сделать  так: выделите  те пункты, которые обойдутсЯ  вам
дешево, но в большой степени  выгодны  им и  наоборот. ђазличиЯ в интересах,
приоритетах,  убежденности, прогнозах и отношении к риску --  все это делает
согласование возможным.  ‹озунгом переговорщика может  быть: "„а здравствуют
различиЯ!"


     <b>Џусть решение будет легким длЯ другой стороны</b>
     ’ак как  ваш  успех  на переговорах зависит от принЯтиЯ другой стороной
того решениЯ, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно
стало длЯ  нее легким. ‚место того, чтобы  создавать трудную обстановку  длЯ
другой стороны, вы  должны  поставить их перед безболезненным  выбором.  Џод
впечатлением положительных моментов, которые присутствуют  в  их  деле, люди
обычно  уделЯют слишком  мало  вниманиЯ  методу достижениЯ  своей цели путем
учета  интересов  другой  стороны.  „лЯ  того,   чтобы  преодолеть  подобную
близорукость,  проистекающую   от  слишком  узкого  взглЯда  на  собственные
сиюминутные интересы, необходимо  поставить себЯ на <i>их</i> место.  Ѓез какого-то
привлекательного  длЯ  <i>них</i>  варианта,  скорее  всего,  не  будет  достигнуто
никакого соглашениЯ.


     <i>Ќа чье место?</i> Ќа кого вы пытаетесь оказать влиЯние: на какого-то одного
участника  переговоров,  отсутствующего  начальника,  какой-то  комитет  или
другую группу, принимающую решениЯ коллективно? ‚ы не можете вести  успешные
переговоры  с  какой-то   абстракцией  типа  "•ьюстон"  или  "Љалифорнийский
университет".  ‚место  того  чтобы  пытатьсЯ  убедить  "страховую  компанию"
принЯть решение,  разумнее  будет  сосредоточить  усилиЯ  на  том,  чтобы ее
представлЯл один агент. Љаким бы сложным ни казалсЯ процесс принЯтиЯ решений
другой стороной, вы  разберетесь в нем  лучше, если выберете одного человека
--  вероЯтно, того, с кем вы  уже имеете дело, -- и посмотрите, как выглЯдит
проблема с его или ее точки зрениЯ.
     ‘осредоточившись  на  одном  человеке,  вы   не  игнорируете  сложности
вопросов.  ‘корее всего, вы  стараетесь справитьсЯ с ними, разбираЯсь в том,
как  они  влиЯют на человека,  с которым  вы  ведете переговоры. ‚ итоге  вы
можете оценить  свою роль в  новом свете и увидеть  свою задачу в том, чтобы
усилить влиЯние этого человека и снабдить его аргументами, которые ему будут
нужны, чтобы убедить остальных.  Ћдин  английский посол охарактеризовал свою
работу так: "Џомогать  моему  оппоненту получить новые инструкции".  …сли вы
поставите себЯ точно  на место своего оппонента, вы поймете  его проблему  и
какого рода подходы могут решить ее.


     <i>Љакое решение?</i>  ‚о второй главе мы обсуждали, как можно понЯть интересы
другой  стороны  путем анализа выбора,  который  ей представлЯетсЯ верным  в
данный момент. ’еперь же вы пытаетесь разработать такие варианты, чтобы с их
помощью изменить <i>их</i>  выбор в  выгодном  длЯ  вас  направлении.  ‚аша  задача
состоит в том, чтобы предложить <i>им</i> не проблему, а ответ, дать <i>им</i> возможность
принЯть не трудное, а легкое  решение.  Ќа  этой  стадии самое важное -- это
сосредоточить внимание  на содержании самого решениЯ.  Ћчень  часто принЯтие
решениЯ затруднено из-за неЯсностей.
     Ќередко  вы  хотите  добитьсЯ  чего-то в той  мере, в какой  это вообще
возможно, однако  вы сами не знаете, в какой  именно. ‚  действительности вы
обычно  говорите: "Џредставьте ваш вариант, а Я скажу, достаточно ли этого".
‚ам самому такой подход может казатьсЯ разумным, однако если вы взглЯнете на
дело  глазами другого человека, то  поймете,  что  ваша  просьба должна быть
сформулирована как-то более  привлекательно длЯ другой стороны.  €бо, что бы
<i>они</i>  ни делали или говорили, вы, скорее всего, воспримете это  просто как их
заЯвление  и попросите сформулировать что-то  более  конкретное. Ћбращение к
другой  стороне с просьбой  быть "ближе  к  делу",  возможно, не  приведет к
желаемому вами результату.
     Њногие на переговорах часто не знают точно, чего  они хотЯт -- слов или
дела.  ђазница, однако, крайне  важнаЯ. …сли вам нужно  дело, не  добавлЯйте
ничего, что расширЯло бы "поле переговоров". …сли  вы хотите,  чтобы  лошадь
перепрыгнула через  забор, не  увеличивайте  высоту  забора.  …сли вы хотите
продать  напиток за  тридцать пЯть центов,  не  выставлЯйте цену в пЯтьдесЯт
центов, чтобы поторговатьсЯ.
     ‚ большинстве случаев на переговорах вы ожидаете обещаниЯ о соглашении.
‚озьмите  перо  и бумагу и попытайтесь составить список нескольких возможных
решений. ‚ переговорах составление предварительных проектов, которые помогут
вам в  более  конкретных  размышлениЯх,  никогда  не  бывает  слишком  рано.
Џриготовьте целый рЯд версий, начинаЯ  по возможности с самых легких. Љаковы
условиЯ,  которые может принЯть другаЯ  сторона, условиЯ, приемлемые длЯ нее
так  же, как длЯ  вас? Њожете ли  вы  сократить число  людей, чье  одобрение
требуетсЯ? Њожете ли  вы сформулировать соглашение,  которое они осуществили
бы с легкостью? …сли другаЯ сторона примет во внимание трудности, стоЯщие на
пути к выполнению решениЯ, вы должны поступить так же.
     ЋтказатьсЯ  от  действиЯ,  которое  еще  не начато,  обычно  легче, чем
остановить  действие,  которое уже  свершаетсЯ.  € гораздо  легче  перестать
делать что-то, чем начать осуществлЯть совершенно новый  план действий. …сли
рабочие хотЯт, чтобы  во времЯ  работы звучала музыка, длЯ компании легче не
вмешиватьсЯ  в  эту  экспериментальную музыкальную программу, осуществлЯемую
самими  работниками, в течение  нескольких недель, нежели самой осуществлЯть
проведение этой программы.
     Џоскольку  большинство  людей  подвержены  сильному  воздействию  своих
собственных понЯтий о законности, один из эффективных  путей добитьсЯ легких
длЯ другой  стороны  решений состоит в том, чтобы придать  им законный  вид.
„ругаЯ  сторона скорее  примет решение,  которое  выглЯдит безукоризненным с
точки зрениЯ справедливости, законности, достоинства и т. д.
     Ќемногие  методы  так  эффективно  помогают облегчить процесс  принЯтиЯ
решениЯ, как использование  прецедента. Ќайдите  его.  Џостарайтесь отыскать
какое-нибудь  решение, которое  другаЯ  сторона  уже  принимала  в  подобной
ситуации, и  постарайтесь  обосновать  с  его помощью  свое соглашение.  ќто
обеспечивает объективность  и облегчает согласие  другой  стороны.  “читываЯ
возможное желание ваших партнеров  по переговорам  быть последовательными  и
размышлЯЯ над  тем,  что  они говорили и  как  поступали  ранее,  вы сможете
разработать приемлемые длЯ вас варианты,  которые принимают во внимание и их
точку зрениЯ.


     <i>“гроз недостаточно.</i>  ‚ дополнение  к формулированию содержаниЯ решениЯ,
которое,   как   вы  надеетесь,  примет  другаЯ  сторона,  вам   понадобитсЯ
рассмотреть с их точки зрениЯ последствиЯ данного  решениЯ. …сли  бы вы были
на их месте, каких последствий опасались бы вы? Ќа что бы вы надеЯлись?
     Њы  очень  часто  пытаемсЯ  подействовать  на   других  путем  угроз  и
предупреждений по  поводу того, что случитсЯ, если  они не  сделают  чего-то
так, как  вы  этого  хотите.  Ѓолее  эффективны,  однако, наши  предложениЯ.
‘концентрируйте внимание на том, чтобы они осознали те последствиЯ,  которые
могут  возникнуть в результате принЯтиЯ решениЯ, устраивающего вас,  а также
возможность  исправлениЯ  этих  последствий с учетом  их точки  зрениЯ.  Љак
сделать ваши предложениЯ заслуживающими довериЯ? …сть ли у них предпочтениЯ?
Ќужно ли отдать вашим оппонентам должное за их последнее предложение,  хотЯт
ли они этого? Њожет они хотЯт сделать заЯвление? —то можно придумать  такое,
что покажетсЯ им привлекательным, но не будет вам дорого стоить?
     „лЯ  того  чтобы оценить тот  или  иной  подход  с точки зрениЯ  другой
стороны,  проанализируйте, как  их будут критиковать, если  они  его примут.
Ќапишите пару  предложений, иллюстрирующих самую острую критику  в отношении
решениЯ,   которое  вы  хотите  им  предложить.   ‡атем  напишите  еще  пару
предложений,  которые могут стать ответом  другой стороны в свое оправдание.
Џодобный прием поможет вам оценить  те сдерживающие факторы, влиЯние которых
испытывают в переговорах ваши оппоненты.  ќто должно помочь  вам разработать
также варианты, которые будут отвечать их интересам с тем, чтобы они принЯли
устраивающее вас решение.
     ЏоследнЯЯ проверка варианта заключаетсЯ в том, чтобы сформулировать его
в форме "согласительного  предложениЯ".  Џопробуйте  составить  предложение,
ответ на  которое  потребует  единственного слова "да", --  реалистическое и
выполнимое. …сли  вы  сможете это сделать, значит,  вам удалось  максимально
избежать риска  настолько  увлечьсЯ собственными  интересами,  что  интересы
другой стороны становЯтсЯ длЯ вас неважными.
     ‚  сложной  ситуации  творческаЯ изобретательность  ЯвлЯетсЯ  абсолютно
необходимой. ‚о многих  переговорах она  может  открыть  новые возможности и
породить  рЯд  потенциальных,  благоприЯтных  длЯ обеих  сторон  соглашений.
Џоэтому разработайте  множество  вариантов перед  тем,  как  начать  процесс
выбора. ‘начала придумайте, потом решайте. ‘тарайтесь найти общие интересы и
согласовать  различные  интересы.  €  старайтесь  облегчить  другой  стороне
принЯтие решений.


     <b>—Ђ‘’њ 2. Њ…’Ћ„</b>

     ѓлава 5.
     ЌЂ‘’Ђ€‚Ђ‰’… ЌЂ €‘ЏЋ‹њ‡Ћ‚ЂЌ€€ ЋЃљ…Љ’€‚Ќ›• Љђ€’…ђ€…‚


     Ќачало
     ђешениЯ, принЯтые на волевой основе, дорого обходЯтсЯ
     €спользуйте объективные критерии

     Џринципиальные   переговоры   вырабатывают   разумные   соглашениЯ   на
дружественной и эффективной основе

     ђазработка объективных критериев

     ‘праведливые критерии
     ‘праведливые процедуры

     Џереговоры при наличии объективных критериев

     Џодготовьте каждую проблему длЯ совместною поиска объективных критериев

     ‘просите: "Љаков ваш подход?"
     Џрежде всего договоритесь о принципах

     ђассуждайте и будьте открыты длЯ доводов
     Ќикогда не поддавайтесь давлению

     Џример: "’акова политика компании"


     Љак бы хорошо  вы ни понимали интересы  другой стороны, как бы искренне
ни изобретали пути длЯ согласованиЯ интересов, как бы высоко ни  ценили ваши
продолжающиесЯ  взаимоотношениЯ, вы  почти  всегда  сталкиваетесь  с  грубой
реальностью  в виде противоречивых  интересов.  ‚ы хотите  снизить  арендную
плату  -- хозЯин  хочет  ее повысить:  вы хотите  получить товары завтра  --
поставщику  удобнее  доставить  их  на   следующей  неделе:  вы  определенно
предпочитаете большой кабинет с хорошим видом из  окна --  того же хочет ваш
оппонент. Џодобные разногласиЯ невозможно просто отмести прочь.


     <b>ђешениЯ, принЯтые на волевой основе, дорого обходЯтсЯ</b>
     Љак правило, участники переговоров пытаютсЯ решить подобные конфликты с
помощью позиционного торга --  другими словами, обсуждаЯ, что они  хотЯт или
чего  не  хотЯт  принЯть.  Њожно   требовать  значительных  уступок,  просто
настаиваЯ  на  них:  "–ена  50  долларов,  и  все".  Њожно  сделать   щедрое
предложение в надежде заслужить одобрение или дружеское расположение. ‘танет
ситуациЯ соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в
любом случае такой переговорный процесс  замыкаетсЯ  на том,  о чем хлопочет
каждаЯ из сторон.  € даже окажись результаты таких переговоров успешными, их
участники напоминали бы  людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни
истории, ни обычаев, ни моральных принципов.
     Љак  мы уже  выЯснили  в  первой  главе,  попытка согласовать различные
интересы на волевой основе влечет за собой  серьезные затраты. ‚рЯд ли могут
быть эффективными  или дружественными  переговоры,  если вы противопоставите
свою  волю воле  другого.  —то бы вы ни делали  --  искали,  где  пообедать,
организовывали какой-нибудь бизнес, обсуждали опеку  над ребенком,  врЯд  ли
можно достичь разумного соглашениЯ,  отвечающего объективным критериЯм, если
не принимать во внимание эти критерии.
     “читываЯ, что  попытки  урегулировать  различные  интересы  на  волевой
основе обходЯтсЯ так дорого, выход состоит в том,  чтобы вести переговоры на
какой-то другой основе, независимой от воли обеих сторон, а именно на основе
объективных критериев.


     €спользуйте объективные критерии

     Џредположим, вы  заключили  соглашение о  строительстве своего  дома по
фиксированной  цене,  которое  предусматривает усиленный  фундамент,  но  не
определЯет его глубину.  Џо вашему контракту предусмотрена глубина два фута.
‚ы же считаете, что пЯть футов больше отвечает нормам длЯ дома данного тина.
     ’еперь  предположим,  что  контрагент говорит:  "џ согласилсЯ  с вами в
отношении стальных балок длЯ крыши. ’еперь ваша  очередь соглашатьсЯ со мной
по  поводу глубины фундамента". Ќи один владелец, если он в здравом  уме, не
уступит в этом деле. ќто ведь не лошадиные торги. ‚ данном случае необходимо
настаивать   на    использовании   объективных   нормативов    безопасности.
"Џослушайте, возможно,  Я не  прав. Њожет быть, два  фута достаточно.  Ќо  Я
хочу, чтобы фундамент был прочный  и мог бы надежно  удерживать дом. …сть ли
какие-нибудь  официальные  нормы  длЯ  этой  почвы?  Љак  глубоко   залегает
фундамент других домов в этом районе? …сть ли в этой местности какой-то риск
землетрЯсений?  ѓде,  по  вашему  мнению,  мы  можем узнать эти нормы, чтобы
решить этот вопрос?"
     ‘оставить  хороший контракт  не легче, чем  сделать крепкий  фундамент.
…сли в переговорах между владельцем дома и контрагентом столь очевидно можно
оперетьсЯ  на объективные критерии,  то почему бы  не  поступить  так  же  в
отношении деловых  сделок, коллективных торгов, юридических урегулирований и
международных переговоров?  Џочему  не настоЯть  на  том,  чтобы,  например,
обсуждаемаЯ цена  была  обоснована  такими нормами, как рыночнаЯ  стоимость,
затраты или конкурирующие цены, вместо произвольных требований продавца?
     Љороче,   подход   состоит  в   том,  чтобы   при  достижении   решениЯ
руководствоватьсЯ  принципами,  а  не  давлением. ‘концентрируйтесь  на сути
проблемы,  а  не  испытывайте выдержку свою и другой стороны. Ѓудьте открыты
длЯ разумных доводов, но закрыты длЯ угроз.


     <b>Џринципиальные   переговоры   вырабатывают   разумные   соглашениЯ   на
дружественной и эффективной основе</b>
     —ем  последовательнее  вы  руководствуетесь  в  решении  той  или  иной
проблемы нормами справедливости, эффективности или научными критериЯми,  тем
больше  вероЯтность  того, что  ваш  финальный пакет  договоренностей  будет
разумным  и справедливым. —ем  чаще вы и другаЯ  сторона будете обращатьсЯ к
прецеденту и практике, тем  больше у вас шансов  извлечь пользу  из прошлого
опыта. Љ тому же соглашение, соотносЯщеесЯ с  прецедентом, менее уЯзвимо длЯ
нападок. …сли аренда заключена на стандартных условиЯх или торговый контракт
подтверждает  практику,  существующую в  этой сфере,  меньше  риск того, что
кто-либо  из  участников  переговоров  почувствует,  что  с   ним  поступили
несправедливо, и попытаетсЯ отказатьсЯ от договоренности.
     ЏостоЯнное    сражение    за    доминирование    угрожает   отношениЯм;
принципиальные переговоры защищают  их.  ѓораздо легче иметь дело с  людьми,
когда вы обсуждаете объективные критерии длЯ урегулированиЯ проблемы, вместо
того чтобы пытатьсЯ заставить друг друга отступить.
     „остижение  соглашениЯ  путем обсуждениЯ  объективных  критериев  также
снижает число обЯзательств, которые  надо принимать, а затем отказыватьсЯ от
них по мере  продвижениЯ к договоренности. ‚ позиционном торге его участники
тратЯт много  времени,  защищаЯ свои  позиции  и  нападаЯ на позиции  другой
стороны. ‹юди, применЯющие объективные критерии,  склонны использовать времЯ
более эффективно -- обсуждаЯ возможные нормы и решениЯ.
     Ќезависимые  стандарты  еще более  важны, когда в переговоры  вовлечено
несколько  сторон. ‚  таких  случаЯх  позиционный торг  особенно труден:  он
требует  созданиЯ коалиций внутри каждой  из сторон и чем  больше участников
торга согласилось по поводу какой-то позиции, тем труднее ее изменить. Љроме
того, если у переговорщика есть избиратели или же он должен согласовать свои
действиЯ  с  начальством, задача  выработки  позиций, а затем  их  изменениЯ
поглощает много времени и становитсЯ вообще труднодостижимой.
     Ћдин  из эпизодов  работы Љонференции по  морскому  праву  иллюстрирует
преимущества употреблениЯ  объективных критериев. ‚ ходе  переговоров €ндиЯ,
представлЯвшаЯ  блок государств  "третьего мира", предложила предварительную
цену длЯ компаний, проводЯщих  изысканиЯ на  морском  дне, в 60 млн долл. за
участок.  ‘оединенные таты  отвергли это предложение,  выдвинув свое --  не
устанавливать  предварительной  цены.  Ћбе   стороны  заупрЯмились,  и  дело
превратилось в соревнование воли.
     ‡атем  кто-то  обнаружил,  что Њассачусетский технологический  институт
(Њ€’) составил экономическую модель длЯ  подводных разработок.  ќта  модель,
постепенно  принЯтаЯ  всеми участниками в  качестве объективной,  определила
метод оценки влиЯниЯ любого из предложений о цене на экономическое состоЯние
разработок.  Љогда представитель €ндии поинтересовалсЯ,  каким будет  эффект
его предложениЯ, ему убедительно продемонстрировали, что предложеннаЯ €ндией
огромнаЯ  цена, которую  компаниЯ должна  будет  выплачивать за  пЯть лет до
того, как начнет  получать прибыль, лишит ее возможности  вообще производить
какие-либо  разработки.   Џод  впечатлением   услышанного  он  объЯвил,  что
пересмотрит свою позицию. Љроме того, с  помощью  модели  Њ€’ была  получена
дополнительнаЯ информациЯ,  важнаЯ длЯ американского представителЯ,  который
располагал только  теми  данными по  этому вопросу, которые ему предоставили
компании.  ‚ыЯснилось,  что некотораЯ  предварительнаЯ  выплата  со  стороны
компаний экономически вполне приемлема. ‚ результате ‘Ђ также изменили свою
позицию. Ќикто  ни от чего  не отступилсЯ, никто  не оказалсЯ  слабым -- все
поступили  разумно.  Џосле  длительных   переговоров  обе  стороны  достигли
предварительного соглашениЯ, одинаково всех удовлетворившего.
     Њодель  Њ€’  увеличила   шанс  достижениЯ  договоренности  и  уменьшила
вероЯтность возникновениЯ  ситуации,  котораЯ дорого обошлась  бы всем.  Ћна
привела к оптимальному решению, которое привлекало компании  на разработки и
одновременно  обещало  значительные выгоды  длЯ  всех  стран.  ‘уществование
объективной модели, способной прогнозировать последствиЯ любого предложениЯ,
помогло  убедить стороны  в справедливости  принЯтого  ими  предварительного
соглашениЯ.  ќто,  в  свою  очередь,  укрепило  отношениЯ  среди  участников
переговоров  и  усилило вероЯтность того, что соглашение выдержит  испытание
временем.


     ђазработка объективных критериев

     Џроведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как
разработать объективные критерии и как применЯть их в переговорах?
     Љакой бы  метод переговоров ни применЯлсЯ, лучше подготовитьсЯ заранее.
ќто  безусловно  верно  длЯ  принципиальных   переговоров.  Џоэтому  заранее
заготовьте  несколько альтернативных  критериев  и обдумайте,  насколько они
применимы в вашей ситуации.


     <i>‘праведливые критерии.</i>  ‚  качестве  основаниЯ  длЯ договоренности  вы,
вероЯтно, обнаружите более  одного объективного критериЯ.  Џредположим, ваша
машина повреждена и вы зарегистрировали заЯвление в страховой  компании. Џри
обсуждении  сути  дела  с представителем  компании  вы  можете учесть  такие
параметры стоимости машины:


     *1. ‚ ‘Ђ ежегодно  выходит так  называемаЯ голубаЯ книга,  или каталог
марок автомобилей. -- <i>Џримеч. пер.</i>

     1) первоначальнаЯ  цена с меньшей  амортизацией; 2) за какую цену можно
было  бы ее  продать; 3)  стандартнаЯ цена из  "голубой  книги"*1  за машину
данной модели на  этот год; 4) стоимость замены  этой машины такой же;  5) в
какую сумму может оценить машину суд.
     ‚ других случаЯх в зависимости от проблемы вы можете пред.ложить, чтобы
соглашение основывалось на:


     рыночной цене
     прецеденте
     научных оценках
     профессиональных нормах
     эффективности
     затратах


     решении суда
     моральных принцппах
     одинаковом отношении
     традиции
     взаимности
     и т. д.


     Љак минимум объективный  критерий должен  быть  независимым от  желаний
сторон. ‚  идеальном случае, длЯ  того чтобы обеспечить разумное соглашение,
объективные  критерии  должны  не  только  не  зависеть от желаний,  но быть
законными и практичными. Ќапример, в споре по поводу границы вы можете легче
согласитьсЯ на решение, использующее какую-либо особенность рельефа,  скажем
речку, нежели линию в трех Ярдах на восток от берега реки,
     Ћбъективные критерии должны  подходить, по крайней  мере  теоретически,
длЯ обеих сторон.  ’ак, один из способов выЯснить, ЯвлЯетсЯ  ли предлагаемый
критерий справедливым и не зависит ли он от желаниЯ каждой из сторон, -- это
подвергнуть  его  проверке  на  возможность  взаимного  использованиЯ. …сли,
скажем, агентство по продаже недвижимости  при продаже дома  предлагает  вам
стандартную  форму  контракта,  вы  поступите  умно,  если  поинтересуетесь,
ЯвлЯетсЯ ли эта форма той же, которую агентство использует при покупке дома.
Ќа  международной  арене  некоторые  нации  применЯют   пресловутый  принцип
самоопределениЯ длЯ  того, чтобы настаивать на нем как на своем  изначальном
праве, одновременно отказываЯ в нем другой стороне. Ћбратите внимание, как в
этом отношении обстоит  дело только  в трех регионах: на Ѓлижнем  ‚остоке, в
‘еверной €рландии или на Љипре.


     <i>‘праведливые процедуры.</i> „лЯ того чтобы  получить результат, независимый
от устремлений сторон,  вы  можете  применЯть либо справедливые  критерии по
существу вопроса, либо справедливые  процедуры урегулированиЯ противоречивых
интересов.  ‚спомним древний способ поделить пирог между двумЯ детьми:  один
его режет, а другой выбирает себе  кусок.  Ќикто  из них, таким  образом, не
может пожаловатьсЯ на несправедливость.
     ќту  простую процедуру употребили  на  Џереговорах по  морскому  праву,
ставших одними из  самых  сложных в  истории переговоров.  ‚ какой-то момент
проблема  определениЯ места глубоководных разработок застопорила переговоры.
Џо  условиЯм проекта соглашениЯ  половина разработок должна была проводитьсЯ
частными компаниЯми, другаЯ часть -- ЏредприЯтием, а  права  на  организацию
разработок  получила  ЋрганизациЯ   Ћбъединенных  Ќаций.  Џоскольку  частные
компании из  экономически  развитых стран обладали  технологией, экспертными
знаниЯми  длЯ  выбора лучших мест, слаборазвитые государства  опасались, что
менее осведомленное ЏредприЯтие получит невыгодное дело.
     ЏринЯтое  решение  заключалось в  том,  что частнаЯ  компаниЯ предложит
ЏредприЯтию два места разработок. ЏредприЯтие выберет одно из  них длЯ себЯ,
а на другое выдаст лицензию компании. ’ак как компаниЯ не знает, какое место
ей   достанетсЯ,  у  нее  будет  стимул  определить  два  как  можно   более
перспективных  места.  ќта простаЯ  процедура,  таким  образом, использовала
превосходных экспертов компании к обоюдной выгоде.
     „ругой вариант процедуры "один  режет, другой  выбирает" состоит в том,
чтобы стороны обсудили условиЯ справедливой договоренности,  прежде чем  они
определЯт  свои соответствующие роли. ’ак,  при разводе, прежде чем  решить,
кто из родителей будет опекать детей, родители могли бы договоритьсЯ о праве
другого  родителЯ  навещать  детей.  ќто  создает   стимул  длЯ   соглашениЯ
относительно права навещать детей, которое длЯ обоих будет справедливым.
     ђассматриваЯ   процедурные  решениЯ,  обратитесь  к   другим   основным
средствам улаживаниЯ разногласий: по очереди,  с помощью жребиЯ, предоставив
право решать кому-то третьему и т.д.
     ‡ачастую   очередность   предоставлЯет   наилучшую   возможность    длЯ
наследников  поделить большое  количество  унаследованных вещей.  Џосле  они
могут о чем-то  поторговатьсЯ, если захотЯт. €ли,  прежде  чем взЯть на себЯ
какие-то  обЯзательства,  могут  сделать пробный выбор  и посмотреть, что из
этого выйдет.
     †ребий, ритуал  с  монеткой  или другие  формы случайного распределениЯ
обладают  изначально  присущей  им  справедливостью.  ђезультат  может  быть
неравноправным, но у каждой стороны была равнаЯ возможность.
     ‘пособ  решениЯ  спора, когда ключевую роль играет кто-то еще, ЯвлЯетсЯ
широко распространенной процедурой  с почти бесконечными вариациЯми. ‘тороны
могут договоритьсЯ представить  данный вопрос  на  рассмотрение специалисту,
чтобы  получить  совет  или  решение.  Ћни  могут обратитьсЯ  за  помощью  к
посреднику или арбитру длЯ принЯтиЯ авторитетного и обЯзывающего решениЯ.
     ‚ профессиональном бейсболе,  например,  длЯ урегулированиЯ вопросов об
оплате используетсЯ  "окончательный арбитраж лучшего выбора". Ђрбитр  должен
выбрать между последним предложением одной стороны и последним  предложением
другой. ‡амысел состоит, в том,  что  эта  процедура вынуждает ее участников
делать более разумные  предложениЯ. ‚ бейсболе и в тех штатах, где  подобнаЯ
форма  арбитража  обЯзательна  длЯ  некоторых  споров  по  поводу  найма  на
общественные  работы, она действительно,  похоже,  более продуктивна, чем  в
сравнимых  обстоЯтельствах,  где  осуществлЯетсЯ  обычный  арбитраж.  Ћднако
стороны,  которые не  могут договоритьсЯ между собой, иногда  ставЯт арбитра
перед неприЯтным выбором между двумЯ экстремальными предложениЯми.


     Џереговоры при наличии объективных критериев

     €так, объективные критерии  найдены. Љак следует обсуждать их  с другой
стороной?
     …сть три основных момента, которые необходимо помнить.
     1.  Џодготовьте  каждую  проблему  длЯ  совместного поиска  объективных
критериев.
     2.  ђассуждайте и будьте открыты длЯ доводов, к которым  принципы могут
быть  лучше  всего  применимы.  Ћбдумайте,  каким  образом  последнее  можно
осуществить.
     3.   Ќикогда   не  поддавайтесь   давлению,  только  принципу.  Љороче,
сосредоточьтесь на объективных критериЯх, будучи твердыми, но и гибкими.


     <b>Џодготовьте   каждую   проблему  длЯ  совместного  поиска   объективных
критериев</b>
     …сли вы договариваетесь о покупке дома, можно начать следующим образом:
"Џослушайте, вы  хотите высокую цену,  а Я хочу  низкую.  „авайте  обдумаем,
какова будет <i>справедливаЯ цена</i>. Љаковы самые  подходЯщие стандарты?" “ вас и
другой стороны могут быть противоречивые  интересы, но вы оба  имеете теперь
общую цель -- определить справедливую цену. ‚ы можете  сами предложить  один
или  два  критериЯ --  цену  за  дом,  учитывающую  амортизацию и  инфлЯцию,
последние цены за подобные дома в вашей местности или независимую оценку, --
а затем попросить продавца сделать свои предложениЯ.


     <i>‘просите: "Љаков ваш  подход?"</i> „опустим,  продавец сразу заЯвлЯет  свою
позицию: "–ена 55 тысЯч долларов". ‘просите, на чем  он  ее основывает: "—то
побудило  вас  назвать  эту цену?" Џри этом постарайтесь убедить себЯ в том,
что продавец  тоже стремитсЯ найти  справедливую цену, исходЯ из объективных
критериев.


     <i>Џрежде  всего  договоритесь  о  принципах.</i>  Џрежде  чем  вести  речь  о
возможных условиЯх, вы можете пожелать договоритьсЯ о каком-то критерии  или
критериЯх.
     Љаждый из  критериев,  выдвинутых другой стороной, способен  стать  тем
рычагом, который вы  можете использовать длЯ того, чтобы переубедить их. ‚аш
подход окажет большое влиЯние,  если  вы воспользуетесь их  критериЯми, а им
будет труднее сопротивлЯтьсЯ применению собственных критериев. "‚ы говорите,
что  г-н „жоунс  продал соседний  дом  за  60  тысЯч  долларов.  ‚аш  подход
заключаетсЯ в  том, что этот дом должен быть продан за ту цену, которую дают
за похожие дома в этом районе, Я прав?  ‚ таком случае давайте посмотрим, за
сколько был продан дом на углу улицы ќлсуорт и улицы  Ћксфорд и тот, который
стоит на  углу  ЃродвеЯ  и  улицы  „ана".  Ћсобенно  трудно  уступать,  если
приходитсЯ  принимать   чье-то  предложение.  …сли   же  ваши   партнеры  по
переговорам  сами предложили критерий,  тогда их отступление  будет актом не
слабости, но силы по выполнению своего слова.


     <b>ђассуждайте и будьте открыты длЯ доводов</b>
     Љак бы хорошо вы ни подготовили свои критерии, переговоры  превращаютсЯ
в совместный  поиск только в том случае, если вы открыты длЯ доводов других.
‚о многих переговорах люди  используют  прецедент и другие объективные нормы
просто  как  аргумент  в  поддержку  своей  позиции.   Љ  примеру,  профсоюз
полицейских может настаивать на увеличении зарплаты,  ссылаЯсь на  заработок
полицейских  в  других городах. ’акое  применение критериев обычно лишь  еще
больше привЯзывает людей к своей позиции.
     Ѓолее того, некоторые  люди сразу объЯвлЯют свою позицию делом принципа
и отказываютсЯ даже рассматривать подход другой стороны. "ќто дело принципа"
становитсЯ  воинственным  кличем  в свЯтой войне  за идеологию. Џрактические
различиЯ  вырастают  в  принципиальные   и  еще  больше  закрепощают,  а  не
освобождают участников переговоров.
     Њетод принципиальных  переговоров,  и  это необходимо  подчеркнуть,  <i>не
работает</i> в такой  ситуации.  “становка  на  то,  что  соглашение должно быть
основано  на  объективных  нормах,  вовсе не означает,  что  надо настаивать
исключительно на тех критериЯх, которые выдвинули вы. Ћдин законный критерий
не должен исключать существование  других. ’о, что считаете справедливым вы,
другаЯ сторона может оценить как несправедливое, и наоборот.
     Ќадо вести  себЯ наподобие судьи: хотЯ вы можете быть предрасположены к
одной стороне  (в данном  случае к себе самим), необходимо все же стремитьсЯ
реагировать на  доводы  в пользу употреблениЯ  других  норм или использовать
данный критерий по-другому. Љогда каждаЯ из сторон выдвигает свой  критерий,
ищите  объективную  основу  длЯ  выбора,  например  узнайте,  какой  из  них
применЯлсЯ  сторонами в прошлом или  вообще более широко распространен.  ђаз
нельзЯ решать существо вопроса на основе волевой борьбы, значит, недопустимо
и критерии выбирать на этой основе.
     ‚  определенных  случаЯх  могут  существовать два  критериЯ  (например,
рыночнаЯ цена и амортизационнаЯ), которые дают разные результаты, но которые
обе стороны  считают одинаково законными. ‚ таком случае совершенно законным
будет выделить различиЯ или, наоборот, пойти на компромиссный вариант. ‚ыход
из положениЯ будет и здесь независим от желаниЯ сторон.
     …сли,  однако, после  тщательного  обсуждениЯ  особенностей проблемы вы
все-таки  не  можете  принЯть  предложенные  критерии  в  качестве  наиболее
подходЯщих, попробуйте подвергнуть  их проверке. „оговоритесь  с кем-нибудь,
кого вы и ваш партнер по переговорам  считаете справедливым, и вручите этому
человеку список предложенных критериев с просьбой решить, какой из них самый
справедливый и наиболее подходЯщий длЯ вашей ситуации. Џоскольку объективные
критерии  должны  быть  законными  и  поскольку  этот   факт  действует   на
большинство  людей, данный  шаг  вполне обоснован.  ‚ы не поручаете  третьей
стороне решить вашу проблему -- вы лишь просите посоветовать, какой критерий
использовать длЯ ее решениЯ.
     ђазница  между  стремлением  к  соглашению  на  основе  соответствующих
принципов и применением тех  же принципов просто  в качестве  аргументов длЯ
поддержки  той или иной позиции часто едва  заметна,  но всегда значительна.
—еловек,  исходЯщий  из  принципов,  открыт  длЯ  диалога  в  пользу  такого
соглашениЯ,  которое учитывало бы суть проблемы; человека, который склонен к
позиционному  торгу,  переубедить  трудно.  €менно  сочетание  открытости  к
аргументам  других  и  стремлениЯ  решить  проблему  на  основе  объективных
критериев   делает   принципиальные  переговоры   весьма   убедительными   и
действенными в способности заставить другую сторону принЯть игру.


     <b>Ќикогда не поддавайтесь давлению</b>
     ђассмотрим еще раз пример переговоров относительно фундамента дома. —то
будет, если  подрЯдчик предложит взЯть на работу вашего шурина  при условии,
что вы уступите  ему в вопросе о глубине  фундамента? ‚ы, вероЯтно, ответите
так:  "ђабота  длЯ  моего  шурина  не имеет  никакого  отношениЯ к  вопросу,
обеспечивает ли даннаЯ глубина фундамента  безопасность моему дому". Ђ  если
подрЯдчик начнет вам грозить  более высокой ценой,  вы,  наверное, ответите:
"Њы  разберемсЯ  в  этой  проблеме,  исходЯ  из  ее   особенностей.  „авайте
посмотрим, сколько берут за такую  работу другие  подрЯдчики". €ли: "„авайте
ваши цифры. ‚ыберем какую-нибудь справедливую среднюю цену, чтобы обеспечить
вам доход".  …сли подрЯдчик  скажет:  "„а, ладно. ‚ы же мне доверЯете, так?"
‚ы,  очевидно, ответите: "„оверие -- это  совершенно другое  дело.  Џроблема
заключаетсЯ  в   том,  чтобы   выЯснить,  какаЯ   глубина  фундамента   дома
обеспечивает его надежность".
     „авление может приобретать разные формы: взЯтки, угрозы,  мошеннические
призывы доверЯть или просто отказ сдвинутьсЯ  с места. ‚о всех  этих случаЯх
принципиальный ответ один и тот же: предложите своему  контрагенту высказать
его  соображениЯ, предложите свои  объективные  критерии  и заЯвите, что без
этой основы вы не двинетесь дальше. Ќикогда не поддавайтесь давлению, только
принципу.
     Љто  возьмет  верх?  ‚  каждом   отдельном   случае  невозможно   точно
предсказать, но в общем у вас будет преимущество. Џомимо выдержки, вы будете
обладать  силой законности и вашей  открытостью длЯ аргументации. ‚ам  будет
легче сопротивлЯтьсЯ произвольным уступкам, чем другим -- принЯтию  каких-то
объективных  критериев.  Ћтказ  уступать какому-либо  нажиму,  кроме здравых
доводов,  -- позициЯ,  которую легче защищать как публично, так  и в частном
порЯдке,  нежели  отказ  уступить  давлению  вместе с  нежеланием  выдвинуть
здравые аргументы.  Џо крайней мере в процессуальных  вопросах у вас  всегда
будет преимущество, ибо вы сможете превратить процесс  позиционного  спора в
процесс поиска объективных критериев. ‚ этом смысле с