ы можете  быть столь  же тверды, говорЯ о  своих  интересах, насколько
тверд  любой в  переговорах, говорЯ  о  своей позиции. ‚ самом деле, твердым
быть  полезно. ‚озможно,  неразумно жестко придерживатьсЯ своей  позиции, но
твердо   преследовать  свои  интересы   разумно.  ќто  как  раз  тот  аспект
переговоров,  где  вы  можете  истратить  свою  агрессивную энергию.  „ругаЯ
сторона,  озабоченнаЯ  своими  собственными  интересами, будет склонЯтьсЯ  к
чрезмерно   оптимистическим   ожиданиЯм    но   поводу   спектра   возможных
договоренностей.  —асто  наиболее разумные  решениЯ, которые  дают  максимум
выгоды  при наименьших  затратах  другой  стороны, достигаютсЯ  просто путем
действенной защиты ваших интересов. „ва человека, каждый из которых усиленно
отстаивает  в  переговорах  свои  интересы,  часто стимулируют друг  у друга
творческий запал длЯ обдумываниЯ взаимовыгодных решений.
     ‘троительнаЯ  компаниЯ,  озабоченнаЯ   инфлЯцией,  может  быть,  крайне
заинтересована  в сокращении расходов и выполнении работы в срок. ‚ы  можете
поколебать  их  позицию. €скренние  эмоции могут  способствовать,  например,
восстановлению баланса между интересами, свЯзанными с  получением доходов, и
безопасностью   детей.  Ќе  позволЯйте   своему  примирительному  настроению
помешать вам отдать должное вашей проблеме. "‚ы, конечно, не хотите сказать,
что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. …сли бы речь шла о вашем сыне,
вы  бы так не  сказали.  џ  не думаю,  что  вы  бесчувственный  человек, г-н
„женкинз. „авайте подумаем, как решить эту проблему".
     …сли  <i>они</i>  будут  чувствовать, что  из-за проблемы  вы нападаете на <i>них</i>
лично, вас  перестанут  слушать.  ‚от  почему  так  важно  отделить людей от
проблемы.  Ђтакуйте  проблему, но не вините людей.  Џойдите  даже  дальше  и
поддерживайте  их:  слушайте  их  с  уважением,  оказывайте  им  любезность,
подчеркивайте свое стремление понЯть нх нужды и так далее. Џродемонстрируйте
им, что вы занЯты <i>проблемой</i>, а не ищете ссоры.
     Ћдин  полезный кустарный способ состоит в положительной поддержке людей
на  другой  стороне  с  той  же силой,  с  какой  вы  подчеркиваете важность
проблемы. ЉомбинациЯ  поддержки и наступлениЯ может показатьсЯ несообразной.
‘ психологической точки  зрениЯ это не так:  несообразность  как  раз  может
помочь.   •орошо  известнаЯ  психологическаЯ  теориЯ,  теориЯ   когнитивного
диссонанса,  утверждает,  что  людЯм   не  нравитсЯ  несоответствие   и  они
действуют,  чтобы  его  ликвидировать.   ЌаступаЯ  на  проблему,   например,
относительно скорости грузовиков на соседней улице  и в то же времЯ оказываЯ
представителю  компании  положительную   поддержку,  вы  создаете  длЯ  него
когнитивный  диссонанс.  —тобы   преодолеть  этот  диссонанс,   его   первым
побуждением будет отделить себЯ от проблемы  и присоединитьсЯ  к  вам, чтобы
что-то предпринЯть.
     Ђктивное сражение,  по  сути  дела, способствует эффективному  решению:
поддержка  людей с той стороны  стимулирует  улучшение отношений и усиливает
вероЯтность  достижениЯ согласиЯ.  ђаботает  именно комбинациЯ  поддержки  и
наступлениЯ; разделение их недейственно.
     ’вердаЯ  защита  своих  интересов  на переговорах не  означает, что  вы
отказываетесь понимать точку зрениЯ ваших оппонентов, что вы закрыты. ‘овсем
наоборот. ‚рЯд  ли  стоит  рассчитывать, что другаЯ сторона  прислушаетсЯ  к
вашим интересам  и обсудит  ваши  варианты, если  вы не будете  принимать во
внимание ее  интересы и не покажете, что открыты длЯ  предложений.  “спешные
переговоры требуют одновременно твердости и открытости.


     <b>—Ђ‘’њ 2. Њ…’Ћ„</b>

     ѓлава 4.
     €‡ЋЃђ…’Ђ‰’… ‚‡Ђ€ЊЋ‚›ѓЋ„Ќ›… ‚Ђђ€ЂЌ’›


     Ќачало
     „иагноз

     Џреждевременное суждение
     Џоиск единственного ответа
     “бежденность в невозможности "увеличить пирог"
     Њнение, что "решение их проблемы -- их проблема"

     Џредписание

     Ћтделить изобретение от решениЯ

     "ЊозговаЯ атака"
     „о "мозговой атаки"
     ‚о времЯ "мозговой атаки"
     Џосле "мозговой атаки"
     Ћбдумайте возможность "мозговой атаки" с другой стороной

     ђасширЯйте свои подходы

     ЉруговаЯ схема
     Џосмотрите на проблему глазами различных специалистов
     ђазработайте разные по значению соглашениЯ
     €змените объем предлагаемого соглашениЯ

     €щите взаимную выгоду

     Ћпределите общие интересы
     ‘огласуйте различные интересы
     …сть ли различиЯ в интересах?
     ‚ыЯсните, что предпочитает другаЯ сторона

     Џусть решение будет легким длЯ другой стороны

     Ќа чье место?
     Љакое решение?
     “гроз недостаточно


     Џример переговоров между  €зраилем н …гиптом о том, кто  и какую  часть
‘инайского  полуострова будет  удерживать за собой иллюстрирует  как крупную
переговорную проблему, так и большие возможности при решении проблем.
     ‚озьмем  обычную  проблему. Џорой  кажетсЯ,  что нет  никакого  способа
"разделить  пирог"  так, чтобы удовлетворить  обе стороны.  Ћчень  часто  вы
договариваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, цене на
автомобиль,  сроке на  аренду,  размере комиссионных  за  продажу.  ‚ других
случаЯх вы имеете выбор  того или другого,  что Явно  выгодно вам или другой
стороне. Љто получит дом при разводе?  Љому будет  поручена опека  детей? ‚ы
можете  рассматривать  выбор  между  победой  и  поражением --  и  никто  не
согласитсЯ на  поражение. „аже  если вы выиграете и получите машину за  пЯть
тысЯч, снимете квартиру на пЯть лет, получите и дом и детей, у вас останетсЯ
давЯщее  чувство, что  вам не  позволЯт  позабыть  это. Љак бы ни  сложилась
ситуациЯ, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

     Џереговоры о ‘инае ЯвлЯютсЯ  хорошим примером использованиЯ  вариантов.
€зобретательный   подход   наподобие   решениЯ   о   демилитаризации   ‘инаЯ
демонстрирует разницу между тупиком и соглашением. Ћдин адвокат, которого мы
знаем, прЯмо приписывает свой успех способности изобретать решениЯ, выгодные
длЯ его клиента  и другой стороны. €ными  словами, он  увеличивает  "пирог",
прежде  чем  разделить  его. Њастерство  в  изобретении  вариантов --  самое
полезное качество в переговорах.
     ’ем не менее слишком часто участники  переговоров  поступают в конечном
счете как те две сестры, что  ссорились из-за апельсина. Џосле того, как они
наконец  договорились  поделить апельсин пополам,  одна  из них  взЯла  свою
половину и  съела  фрукт, выбросив корку, а  другаЯ очистила корку  со своей
половины и использовала ее  длЯ пирога,  выбросив сам  фрукт. ‘лишком  часто
переговорщики  "оставлЯют деньги на  столе"  -- либо им  не  удаетсЯ достичь
договоренности, хотЯ вполне могли бы, либо они все же приходЯт к соглашению,
однако  не  самому благоприЯтному длЯ  каждого  из участников.  Ћчень  часто
стороны заканчивают спор,  получив  в  итоге половину  фрукта каждаЯ, вместо
того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. Џочему?


     „иагноз

     €меть  много  вариантов   очень   ценно,  однако  люди,  вовлеченные  в
переговоры, редко ощущают в этом необходимость. ‚ споре люди обычно считают,
что  знают  правильный  ответ, поэтому  их подход должен превалировать.  Џри
составлении контракта  все, как правило, считают, что  их предложение должно
быть принЯто, возможно с  некоторой поправкой, скажем в  цене. ‚се имеющиесЯ
ответы,  похоже,  располагаютсЯ  на прЯмой  линии  между  позициЯми  сторон.
’ворческое  мышление  проЯвлЯетсЯ  разве  лишь   в   предложении  пойти   на
компромисс.
     ‚  большинстве  переговоров  их  участники  допускают  четыре серьезных
просчета, которые препЯтствуют созданию изобилиЯ вариантов:
     1) преждевременное суждение;
     2) поиск единственного ответа;
     3) убежденность в невозможности "увеличить пирог";
     4) мнение, что "решение их проблемы -- их проблема".
     —тобы преодолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобратьсЯ.


     <b>Џреждевременное суждение</b>
     €зобретение   вариантов  нелегкое   дело.  Ќеизобретение   --  обычное,
нормальное состоЯние, даже  если вы не  ведете напрЯженных переговоров. …сли
бы  вас  попросили  назвать  имЯ  одного  человека  на  ‡емле,  более  всего
заслуживающего  Ќобелевской  премии  мира,  любаЯ  ваша попытка  дать  ответ
вызовет ваши же сомнениЯ и оговорки. Љак можно быть уверенным, что названный
человек этого заслуживает более других?  ‚ы  почувствуете замешательство или
дадите  несколько  ответов,  которые будут  отражать обычное мышление:  "Ќу,
может быть, Џапа или президент".
     Ќичего  нет более  вредного  в  изобретении вариантов,  чем критический
настрой,  когда вы готовы  ухватитьсЯ  за  недостатки любой  идеи.  ‘уждение
препЯтствует воображению.
     Џод давлением предстоЯщих  переговоров ваш критический настрой,  скорее
всего,  усилитсЯ.  ‚ам представлЯетсЯ,  что  практические  переговоры должны
стимулировать  практическое мышление, а не фантазии. ‚аша  изобретательность
может  также ограничиватьсЯ  присутствием  другой  стороны. Џредположим,  вы
обсуждаете  с  начальником  вашу  зарплату  на  будущий  год.  ‚ы  попросили
повышениЯ на четыре тысЯчи долларов, босс предлагает 1500 долл.  что, как вы
подчеркнули,  вас не  устраивает. ‚ подобной напрЯженной ситуации врЯд ли вы
будете фантазировать насчет решений. ‚ы можете опасатьсЯ, что, предложив  на
ходу какую-нибудь  неотработанную  идею вроде того, что половину суммы можно
получать в качестве надбавки,  а другую  -- в виде премий,  вы будете  глупо
выглЯдеть.  ‚аш  начальник может сказать: "Ѓудьте серьезны. ‚ы должны  знать
существо дела. ’акой шаг нарушит политику компании. “дивлЯюсь, что вы вообще
это предложили". …сли под влиЯнием  момента вы предложите вариант  повышениЯ
жалованьЯ с течением времени, он может посчитать это  вашим предложением: "џ
готов начать  переговоры на этой  основе". €  поскольку  все, что  вы можете
сказать, он может  воспринЯть как ваше обЯзательство,  вам  придетсЯ  дважды
подумать, чтобы что-то предложить.
     ‚ы можете  также  опасатьсЯ, что, изобретаЯ варианты, выдадите какую-то
информацию,  котораЯ  поставит под угрозу  вашу  позицию  в торге. …сли  вы,
например, предложите компании финансировать покупку дома, который вы как раз
собираетесь  приобрести,  ваш  начальник может прийти  к заключению, что  вы
никоим  образом не  бросите работу и в  конце  концов примете  ту  надбавку,
которую предлагает он.


     <b>Џоиск единственного ответа</b>
     Џо  понЯтиЯм  большинства  людей  творчество  просто   не   может  быть
составлЯющей  частью  процесса переговоров. ‹юди  видЯт свою  задачу в  том,
чтобы сузить разрыв  между  позициЯми, а  не  в том, чтобы  увеличить  число
доступных вариантов.  Ћни  склонны считать: "Ќам и  так трудно договоритьсЯ.
Њеньше всего нам  нужен  ворох различных идей". Џоскольку  конечный  продукт
переговоров -- единственное решение, они  опасаютсЯ,  что  свободно  текущаЯ
дискуссиЯ лишь затормозит процесс и запутает его.
     …сли первой помехой длЯ  творческого  мышлениЯ ЯвлЯетсЯ преждевременнаЯ
критика,  то  второй  -  преждевременное прекращение прений. ‚ стремлении  с
самого  начала  найти  единственный лучший  ответ  вы  делаете  нечто  вроде
короткого замыканиЯ в разумном процессе  принЯтиЯ решений, который позволЯет
вам выбирать из большого числа возможных ответов.


     <b>“бежденность в невозможности "увеличить пирог"</b>
     ’ретьей причиной того, что на столе переговоров бывает так мало хороших
вариантов, ЯвлЯетсЯ стремление  каждой из сторон рассматривать ситуацию  как
крайнюю: или-или. ‹ибо <i>вы</i> получите то, о чем идет спор, либо <i>они</i>. Џереговоры
часто выглЯдЯт игрой  "фиксированной  суммы":  если цена  на  машину  на сто
долларов больше  длЯ вас, это значит,  что  на сто долларов меньше длЯ менЯ.
„лЯ  чего  старатьсЯ  что-то  изобретать,  если все  подходы  Ясны и Я  могу
удовлетворить вас только за свой счет.


     <b>Њнение, что "решение их проблемы -- их проблема"</b>
     €   последнее  препЯтствие   длЯ  обдумываниЯ  реалистических  подходов
заключаетсЯ  в  заботе каждой  стороны о своих  сиюминутных  интересах. …слн
ведущий  переговоры  хочет  достичь  договоренности,  котораЯ  отвечает  его
собственным интересам, он должен  предложить такое решение, которое отвечало
бы  интересу другого. Ћднако эмоциональнаЯ  увлеченность лишь одной стороной
дела  затруднЯет  возможность  оторватьсЯ  от проблемы,  что  необходимо длЯ
обдумываниЯ разумных  способов удовлетворениЯ интересов обеих сторон. "“ нас
своих  проблем хватает, своими  они могут  занЯтьсЯ сами".  ‘уществует также
психологическое  сомнение  в законности  взглЯдов  другой стороны; думать  о
путЯх удовлетворениЯ интересов  другой  стороны  представлЯетсЯ  неразумным.
ЃлизорукаЯ озабоченность только  собственными проблемами  способствует тому,
что  переговорщик занЯт исключительно  своей  позиЯией,  воспринимает только
свои  аргументы  и   принимает  решениЯ,  исходЯ  исключительно   из,  своих
интересов.


     Џредписание

     €так, длЯ созданиЯ творческих подходов необходимо:
     1) отделить изобретение вариантов от их оценки;
     2)  расширить круг вариантов  на столе переговоров,  вместо того  чтобы
искать единственный ответ;
     3) искать взаимную выгоду;
     4) изобрести способы, чтобы <i>им</i> было легко принимать решение.
     Љаждый из этих шагов обсуждаетсЯ ниже.


     <b>Ћтделить изобретение от решениЯ</b>

     Џоскольку критическое суждение мешает  воображению, отделите творческий
акт  от критического;  отделите  процесс  обдумываниЯ  возможных решений  от
процесса выбора между ними. ‘начала придумайте, потом решайте.

     ‚ качестве участника переговоров вы должны сами много  изобретать.  ќто
нелегко; выработка новых идей требует осмыслениЯ каких-то проблем, о которых
вы  прежде не задумывались. Џоэтому нам необходимо подумать  о желательности
проведениЯ <i>"мозговой атаки"</i>, т. е. некоего творческого совещаниЯ с коллегами
или  друзьЯми. Џодобное  мероприЯтие  может  эффективно помочь  в  отделении
процесса выработки идей от процесса решениЯ.


     <b>"ЊозговаЯ  атака"</b> призвана изобрести  как можно  больше идей, с помощью
которых  можно  решить  данную  проблему.  Ћсновополагающим  правилом  здесь
ЯвлЯетсЯ отказ от всЯкой критики и оценки идей. ѓруппа просто выдвигает идеи
без  остановки длЯ анализа их  ценности, их реальности или нереальности. Ѓез
этих сдерживающих моментов одна  идеЯ  должна  стимулировать другую, подобно
огнЯм фейерверка.
     ‚о  времЯ "мозговой атаки"  люди не должны боЯтьсЯ  выглЯдеть  глупыми,
поскольку  должны приветствовать самые дикие идеи. Љ  тому  же  в отсутствие
представителей  другой  стороны  участникам  нет  необходимости заботитьсЯ о
сокрытии конфиденциальной информации или рассмотрении  той  или  иной идеи в
качестве серьезного обЯзательства.
     Ќет  одного какого-то  правильного способа проведениЯ "мозговой атаки".
‘корее вы должны  приспособить ее к своим нуждам и возможностЯм. Џри этом вы
можете посчитать полезными длЯ себЯ следующие ориентиры.


     <b>„о "мозговой атаки"</b>
     1.  <i>Ћпределите свою  цель.</i>  Џодумайте,  что  вы  хотели бы  получить  в
результате проведениЯ этой встречи.
     2.  <i>‚ыберите  нескольких  участников.</i>  ѓруппа  должна  быть  достаточно
большой, чтобы  стимулировать взаимный обмен, и достаточно маленькой,  чтобы
стимулировать и самих участников и  их свободное изобретательство, -- обычно
от пЯти до восьми человек.
     3.   <i>‘мените  обстановку.</i>  Џодберите  такие   времЯ  и  место,  которые
отличались бы  как  можно больше  от ситуации обычных дискуссий.  —ем  резче
отличаетсЯ "мозговаЯ атака" от  нормальной встречи, тем легче  ее участникам
избежать оценочного мышлениЯ.
     4.  <i>‘оздайте неформальную атмосферу.</i> —то  вам  и остальным нужно, чтобы
расслабитьсЯ? ќто может быть  разговор за напитками или встреча где-нибудь в
живописном  месте  отдыха,  а  можно  просто  снЯть  галстуки  и  пиджаки  и
обращатьсЯ друг к другу не по фамилиЯм, а по именам.
     5. <i>€зберите ведущего.</i> Љто-то должен на встрече облегчить вашу задачу --
следить за тем,  чтобы процесс  не останавливалсЯ, обеспечить  каждому  шанс
высказатьсЯ,   придерживатьсЯ  каких-то  основных   правил  и  стимулировать
дискуссию вопросами.


     <b>‚о времЯ "мозговой атаки"</b>
     1.  <i>Џосадите участников рЯдом, материалы по  проблеме должны быть перед
ними.</i>  ”изические действиЯ  усиливают психологическое воздействие. ’от факт,
что вы  сидите  бок  о  бок,  может  стимулировать  желание сообща  занЯтьсЯ
проблемой.  ‹юди,   сидЯщие   друг  против  друга,  склонны  реагировать  на
индивидуальной  основе  и  вовлекатьсЯ  в  диалог или  спор;  люди,  сидЯщие
полукругом  напротив, например,  доски,  склонны  реагировать  на  проблему,
изображенную на ней.
     2. <i>‚ыЯсните основополагающие правила, включаЯ  отсутствие критики.</i> …сли
участники  не  все знают друг друга,  встреча начинаетсЯ с их  представлениЯ
всех  по  очереди,  а  затем  следует определение правил.  ‡апретите  всЯкую
негативную критику.
     ‘овместное изобретательство  порождает новые идеи,  поскольку каждый из
нас по отдельности ограничен рамками своего опыта. …сли  идеи отвергаютсЯ до
тех пор, пока не принимаютсЯ всеми участниками,  очевидной  целью становитсЯ
выдвижение  такой  идеи, которую  никто  не  отвергнет.  …сли же,  с  другой
стороны, дикие идеи  приветствуютсЯ,  даже  те, которые находЯтсЯ  вне сферы
возможного, тогда группа сможет генерировать из них другие варианты, которые
реальны и о которых никто прежде не задумывалсЯ.
     „ругие основополагающие  правила, которые вы можете принЯть, -- это  не
фиксировать процесс и не обращать внимание на то, кто какую идею выдвинул.
     3. <i>"ЊозговаЯ атака".</i> Љак  только  цель  встречи стала Ясной, <i>дайте волю
своему  воображению</i>. Џопытайтесь  выдвинуть большой перечень идей, подходЯ к
вопросу со всех возможных сторон.
     4. <i>‡аписывайте идеи так, чтобы было всем  видно.</i> ‡апись  идей  на доске
или,   что  лучше,   длинных   листах  бумаги  создает  у  группы   ощущение
коллективного  достижениЯ,  -  это  усиливает  правило  отсутствиЯ  критики,
снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.


     <b>Џосле "мозговой атаки"</b>
     1. <i>‚ыделите  самые  многообещающие  идеи.</i>  Џосле  проведениЯ  "мозговой
атаки" ослабьте  антикритическое  правило  длЯ  того,  чтобы  отделить самые
многообещающие идеи.  ‚ы все  еще не на  стадии решениЯ, вы просто отмечаете
идеи, которые  необходимо развить  в дальнейшем. Ћтметьте  те  идеи, которые
члены группы считают лучшими.
     2.  <i>Џридумайте   пути  улучшениЯ   перспективных  идей.</i>  ‚озьмите  одну
перспективную идею  и обдумайте, как  ее  усовершенствовать  и сделать более
реалистической, равно как и  способы ее осуществлениЯ. Ќа этой стадии задача
состоит  в  том,  чтобы сделать  эту идею  как  можно более привлекательной.
Џредварите  конструктивную критику следующими словами: "—то мне больше всего
нравитсЯ в этой идее, это... Ќе станет ли она лучше, если?.."
     3.  <i>Ћпределите  времЯ  оценки  идей  и  принЯтиЯ  решениЯ.</i>  Џрежде  чем
закончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей и
определите времЯ длЯ решениЯ -- какие из этих идей должны быть  выдвинуты на
переговорах и каким образом.


     <i>Ћбдумайте  возможность  "мозговой  атаки"  с  другой   стороной.</i>   •отЯ
проводить  "мозговую  атаку"  со  своими людьми гораздо  легче, чем с другой
стороной,  совместнаЯ  "мозговаЯ атака"  также  может оказатьсЯ  чрезвычайно
полезной.  ‘делать  это труднее из-за увеличениЯ  риска,  что  вы что-нибудь
скажете такое,  что  повредит  вашим  интересам,  несмотрЯ на  установленные
заранее  правила.   ‚ы  можете  непреднамеренно   раскрыть  конфиденциальную
информацию или побудить другую сторону принЯть ваш  подход  за  предложение.
’ем не менее совместные "мозговые атаки"  имеют то большое преимущество, что
они  производЯт идеи, которые  учитывают интересы  всех вовлеченных  сторон,
увеличивают  шансы на  достижение  совместного решениЯ проблем  и  позволЯют
каждому участнику лучше узнать, что заботит других.
     ‚  качестве защитной меры  при проведении  "мозговой  атаки"  с  другой
стороной  вы   можете   подчеркнуть,  что  выделЯете  "атаку"  из   процесса
переговоров, в  котором принЯто выражать официальное мнение  и  говорить длЯ
протокола.   ‹юди  настолько  привыкли  считать  целью   официальных  встреч
непременно достижение соглашениЯ, что всЯкую другую цель надо объЯвить очень
четко.
     “ другой  стороны иногда может  сложитьсЯ впечатление, будто  вы готовы
взЯть какое-то  обЯзательство относительно одной  из  идей.  —тобы  избежать
этого риска,  вы можете  взЯть  за правило  выдвигать  по крайней  мере  две
альтернативные идеи одновременно. ‚ы можете также выложить на стол варианты,
с которыми Явно не согласны. "џ могу  отдать вам этот дом бесплатно, либо вы
заплатите  мне  за  него  миллион  долларов  наличными.  ‹ибо..."  Џоскольку
очевидно,  что  вы не предлагаете серьезно ни одну  из  этих  идей,  другие,
которые за ними последуют, будут восприниматьсЯ просто как возможность, а не
предложение.
     „лЯ того чтобы ощутить  атмосферу "мозговой  атаки", давайте нредставим
себе встречу  лидеров  местного профсоюза с  руководством  угольной шахты  с
целью сократить времЯ одно или двухдневной несанкционированной забастовки.

     Џрисутствуют десЯть человек --  по пЯть с  каждой стороны. Ћни сидЯт за
столом напротив доски. Ќейтральный ведущий просит высказыватьсЯ и записывает
идеи на доске.
     <i>‚едущий</i>: 0'кей, давайте  посмотрим, какие  идеи у вас есть относительно
проблемы с неразрешенной остановкой работы.  „авайте напишем на доске десЯть
идей за пЯть минут, 0'кей, начнем. ’ом?
     <i>’ом</i> (союз):  Ѓригадир должен  быть  в  состоЯнии  удовлетворить  жалобы
членов союза на месте.
     <i>‚едущий</i>: •орошо, Я записал, „жим, ты поднЯл руку.
     <i>„жим</i>  (управление):  —лен  союза  должен переговорить  с  бригадиром до
принЯтиЯ каких-то действий...
     <i>’ом</i> (союз): Ћни так и сделали, но бригадир не стал слушать.
     <i>‚едущий</i>: ’ом, пожалуйста, не надо пока никакой критики. Њы договорились
отложить это на потом, о'кей? Ђ ты, „жерри? Џохоже, что у тебЯ есть идеЯ.
     <i>„жерри</i>  (союз): Љогда  возникает вопрос о забастовке,  нужно  разрешать
членам союза сразу же собиратьсЯ в комнате отдыха.
     <i>ђоджер</i>  (управление):  ђуководство  могло бы  согласитьсЯ  использовать
комнату отдыха длЯ встреч  членов союза и обеспечить  им приватный разговор:
закроем двери и не пустим туда бригадира.
     <i>Љэрол</i> (управление): Ђ  как  насчет  принЯтиЯ  правила о  том, чтобы  не
проводить забастовку до того, как члены союза и управлЯющие не разберутсЯ на
месте?
     <i>„жерри</i> (союз): Ђ как  насчет того, чтобы ускорить рассмотрение жалоб  и
организовать встречу в пределах 24  часов,  если бригадир  и члены союза  не
договорЯтсЯ между собой?
     <i>Љарин</i> (союз): „а, а что, если организовать какое-то совместное обучение
членов  союза  и бригадиров,  чтобы  они знали  как  решать вместе  подобные
проблемы?
     <i>”ил</i> (союз): …сли человек хорошо работает, нужно ему говорить об этом.
     <i>„жон</i>  (управление):  “становить   дружеские  отношениЯ  между   членами
профсоюза и управлЯющими.
     <i>‚едущий</i>: ќто звучит многообещающе, „жон, но не мог  бы ты уточнить, что
ты имеешь в виду?
     <i>„жон</i> (управление): Ќу,  например,  можно организовать  команды  союза и
управлЯющих по софтболу (разновидность бейсбола. - <i>Џримеч. пер.</i>).
     <i>’ом</i> (союз): € в кегельбане также.
     <i>ђоджер</i>  (управление): Ђ что, если проводить ежегодные пикники  длЯ всех
семей?

     € так далее  по  мере  того, как участники  продолжают  выдавать  идеи.
Њногие из них, возможно, никогда не осуществЯтсЯ и прозвучат только во времЯ
подобной  "мозговой  атаки",  а  другие  могут  оказатьсЯ  эффективными  длЯ
ограничениЯ числа  неразрешенных  забастовок. ‚ремЯ, проведенное участниками
вместе  в  "мозговой  атаке",  вероЯтно,  самое  лучшее   во  всем  процессе
переговоров.
     Ћднако проводите  вы  совместную  "мозговую атаку"  или  нет,  отделить
выработку вариантов от процесса принЯтиЯ решений чрезвычайно  важно в  любых
переговорах. Ћбсуждение подходов радикально отличаетсЯ от занЯтиЯ позиций. ‚
то  времЯ как позициЯ одной стороны будет входить в  противоречие с позицией
другой стороны, выработка подходов стимулирует новые. ‚ этой процедуре  даже
Язык отличаетсЯ: он состоит из вопросов, а не утверждений. Ћн свободен, а не
сдержан:  "Ћдин  вариант состоит  в  том, чтобы... Ћбдумали  ли вы  какие-то
другие подходы?" "Ђ что, если мы согласимсЯ на  это?"  "—то, если мы сделаем
так?" "Љак  это будет  действовать?" "—то здесь  неправильно?"  €зобретайте,
прежде чем решать.


     <b>ђасширЯйте свои подходы</b>
     „аже при самых лучших намерениЯх участники  "мозговой атаки", вероЯтно,
действуют, исходЯ из предположений, что они на самом  деле  отыскивают  один
самый  лучший ответ,  подобно тому  как ищут иголку в стоге  сена, перебираЯ
каждую травинку.
     Ћднако на этой стадии переговоров вы не должны искать  правильный путь.
‚аша задача  --  расширить  пространство  длЯ  дальнейших переговоров. ќтого
можно достичь только  с помощью рЯда Явно различных идей -- идей, из которых
вы можете в дальнейшем на переговорах  что-то построить  и  среди которых вы
можете что-то совместно выбрать.
     ‚иноградарь, делающий  хорошее  вино, выбирает виноград из рЯда сортов.
ЃейсбольнаЯ команда в поисках "звезды" отправит своих охотников за талантами
во все местные лиги и команды колледжей по всей стране. ’от же самый принцип
подходит  и длЯ переговоров. Љлюч  к разумному принЯтию решений,  будь  то в
виноградарстве, бейсболе или  переговорах,  лежит в возможности выбора среди
большого числа разнообразных вариантов.
     …сли бы вас  спросили,  кто должен получить Ќобелевскую премию  за этот
год,  вы  хорошо сделали бы, ответив:  "Ќу,  давайте  подумаем..."  Ђ  затем
составили  бы список  из  примерно  сотни имен из сфер  дипломатии, бизнеса,
журналистики,   религии,   юриспруденции,   сельского  хозЯйства,  политики,
академических кругов,  медицины и других областей, выдвигаЯ при  этом  самые
невероЯтные идеи. ‚ результате вы примете  лучшее решение, чем в том случае,
если бы попытались прийти к выводу сразу же.
     "Њозговые  атаки"  дают  возможность  думать  творчески.   Џолучив  эту
возможность, участники переговоров должны использовать определенные  методы,
позволЯющие обдумывать проблему и вырабатывать конструктивные решениЯ.


     <i>“величивайте   число   вариантов  путем  постоЯнного   движениЯ   между
конкретным и  общим: круговаЯ  схема.</i> ‡адача  изобретениЯ вариантов  требует
четыре разных способа мышлениЯ.
     Џервый  --  думать  об  определенной  проблеме,  например  о   реальной
ситуации, котораЯ вам  не  нравитсЯ: о неприЯтно пахнущей загрЯзненной реке,
протекающей рЯдом с вашей землей.
     ‚торой -- описательный анализ; вы ставите диагноз существующей ситуации
обычным  образом: сортируете проблемы по категориЯм  и даете приблизительные
причины. ‚ реке может быть высокое содержание различных химических элементов
или слишком  мало  кислорода.  ‚ы  можете подозревать, что  виноваты к  этом
разные заводы, расположенные выше по реке.
     ’ретий  -- думать о  том, что  должно  быть сделано.  “читываЯ диагноз,
который вы  поставили,  обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациЯм,
например  можно  уменьшить  сбросы или  сделать забор свежей  воды из другой
реки.
     Џоследний   способ  предполагает   выработку   точных   и   эффективных
рекомендаций к действию. Љто, что может сделать завтра, чтобы начать на деле
осуществлЯть  один  из этих общих подходов? Ђгентство  по  охране окружающей
среды штата может приказать заводу снизить количество химических сбросов.

     <i>ЉруговаЯ схема</i> (см.  рисунок)  иллюстрирует эти четыре типа мышлениЯ  и
предлагает  рассматривать   их  как  шаги,  предпринимаемые  в  определенной
последовательности.  …сли  все пойдет хорошо,  четкие  действиЯ,  обдуманные
таким  путем,  в  случае их  одобрениЯ будут  направлены  на  решение  вашей
проблемы.


     —’Ћ ‘‹“—€‹Ћ‘њ
     —’Ћ ЊЋ†…’ Ѓ›’њ ‘„…‹ЂЌЋ
     ‚ ’…Ћђ€€

     <b>аг 2. Ђнализ</b>
     Џоставьте  диагноз  проблемы:  рассортируйте  симптомы  по  категориЯм;
предложите свои причины; посмотрите, чего не хватает; обозначьте препЯтствиЯ
длЯ решениЯ проблемы.


     <b>аг 3. Џодходы</b>
     Љакова  возможнаЯ  стратегиЯ  или  рекомендациЯ?  Љаково  теоретическое
обоснование лечениЯ? ђазработайте общие идеи по поводу того, что делать.

     ‚ ђ…Ђ‹њЌЋ‰ „…‰‘’‚€’…‹њЌЋ‘’€

     <b>Ђѓ 1. Џроблема</b>
     —то случилось? Љаковы симптомы на данный момент? Љаковы не устраивающие
вас факторы в противоположность предпочтительной ситуации?

     |v
     <b>аг 4. ђекомендации-идеи к действию</b>
     —то  можно сделать?  Љакие  конкретные  шаги  должны  быть сделаны  длЯ
решениЯ проблемы?


     <b>ђис.</b> ЉруговаЯ схема. —етыре основных шага по изобретению вариантов.


     ЉруговаЯ  схема предлагает  легкий путь длЯ  использованиЯ одной  идеи,
чтобы родились другие. €меЯ  перед собой одну полезную  рекомендацию-идею  к
деЊствию,  вы  (или  группа  "мозговой  атаки")  можете  вернутьсЯ  назад  н
попытатьсЯ определить  общий  подход,  в котором  даннаЯ идеЯ  ЯвлЯетсЯ лишь
одним  из  используемых   вариантов.  ‡атем  вы  можете  подумать  о  других
рекомендациЯх-идеЯх к действию, которые используют тот же самый общий подход
к  реальной действительности. ‘делайте еще  один шаг назад  и спросите себЯ:
"…сли  этот теоретический подход  кажетсЯ  полезным,  какой диагноз стоит за
ним?" “становив диагноз,  вы можете  разработать другие подходы длЯ  решениЯ
этой проблемы, а  затем начать поиск действий, которые могли бы  осуществить
эти новые  подходы.  ’аким  образом,  один хороший  вариант дает возможность
поиска теории, котораЯ обосновывает этот вариант, а затем вы используете эту
теорию длЯ обдумываниЯ новых вариантов.
     „анный  процесс  может  быть  проиллюстрирован  следующим  примером.  ‚
решении  проблемы  конфликта  в  ‘еверной  €рландии  в   качестве  одной  из
перспективных  могла  бы  стать  идеЯ  подготовки  учителЯми -- католиками и
протестантами  --   обычного  учебника  по  истории  ‘еверной  €рландии  длЯ
начальных  классов  католических  и  протестантских  школ.  “чебник  мог  бы
представлЯть  историю   ‘еверной  €рландии  с  различных  точек   зрениЯ,  а
упражнениЯ   учебника   вовлекали  бы  детей   в  различные  роли,  открываЯ
возможность ставить себЯ на место других. „лЯ разработки большего числа идей
можно  начать  с  этой  рекомендации   к  действию,  а  затем  обратитьсЯ  к
теоретическому ее обоснованию. ‚ы можете прийти к следующим предложениЯм:
     "‚ обеих школьных системах должно быть какое-то общее содержание".
     "Љатолики  и  протестанты   должны   работать   вместе  над  небольшими
осуществимыми проектами".
     "Џонимание должно стимулироватьсЯ в маленьких детЯх, пока не поздно".
     "Ћбучать    истории   необходимо   таким   образом,   чтобы    избежать
одностороннего восприЯтиЯ".
     ђаботаЯ над  подобной  теорией,  вы  сможете  изобретать дополнительные
рекомендации  к действию,  такие,  например, как  совместный  фильм, который
изображает историю  ‘еверной  €рландии  с разных  точек зрениЯ. „ругой такой
рекомендацией  к действию может  быть  программа обмена преподавателЯми  или
какие-то общие классы длЯ маленьких детей в обеих школьных системах.


     <i>Џосмотрите на проблему  глазами различных специалистов.</i> …ще один способ
разработки многочисленных вариантов  заключаетсЯ  и  том, чтобы  рассмотреть
проблему  с  точки  зрениЯ  разных  профессий  и  дисциплин. Џри обдумывании
возможных  решений в  споре, например,  об опеке  ребенка,  рассмотрите этот
вопрос  так,  как  к нему мог бы  подойти,  скажем,  преподаватель,  банкир,
психолог,  адвокат  по  гражданским  делам,  министр,  воспитатель,  доктор,
феминист, футбольный тренер или кто-то другой со специфической точки зрениЯ.
…сли  вы  ведете  переговоры  о  деловом контракте,  предположите  варианты,
которые  могут прийти в голову  банкиру,  изобретателю, профсоюзному лидеру,
торговцу  недвижимым имуществом, биржевому  маклеру,  экономисту, налоговому
эксперту или социалисту.
     ‚ы   можете  совместить  оба  приема;  использовать  круговую  схему  и
посмотреть на проблему  глазами  различных  специалистов. Џроанализируйте по
очереди, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какого
рода  подходы  каждый  из   них  может  предложить   и  какие   практические
рекомендации могут за ними последовать.


     <i>ђазработайте  разные  по значению  соглашениЯ.</i>  Њожно  увеличить  число
приемлемых  договоренностей  путем  обдумываниЯ "слабых"  версий, которые вы
хотели  бы  иметь  под  рукой  в случае,  если  соглашение,  к  которому  вы
стремитесь, недостижимо. …сли  вы не можете прийти к соглашению по  существу
дела, возможно, вы договоритесь о процедуре. …сли обувнаЯ фабрика  не  может
договоритьсЯ с оптовиком относительно  того, кто должен уплатить за доставку
бракованной обуви, возможно, они согласЯтсЯ с тем, что вопрос надо  передать
арбитру.  ’очно так  же,  если постоЯнное соглашение недостижимо,  возможно,
есть шанс  договоритьсЯ о  временном. ‚ конечном  счете,  если вы  с  другой
стороной не можете достичь соглашениЯ  по первостепенным  вопросам,  то, как
правило, можно достичь  договоренности по вопросам  второстепенной важности,
т.  е.  выЯснить те моменты, с  которыми  вы  оба не  согласны, чтобы  четко
установить основные  пункты  ваших разногласий,  а это  не всегда  очевидно.
Џредставленные   ниже   пары   прилагательных   предполагают   потенциальные
соглашениЯ разной "силы":


     <i>‘ильнее</i>

     <i>‘лабее</i>
     существенноепроцедурное
     постоЯнноевременное
     всеобъемлющеечастичное
     окончательноев принципе
     безусловноеусловное
     обЯзывающеене обЯзывающее
     первостепенноевторостепенное


     <i>€змените  объем  предлагаемого  соглашениЯ.</i>  ђассмотрите возможность не
только изменЯть значение  соглашениЯ,  но  и его объем. ‚ы  можете,  скажем,
разделить  вашу проблему на меньшие и, вероЯтно, более осуществимые "части".
Ѓудущему издателю своей книги вы можете предложить: "—то, если издать первые
две  главы за 120 долларов, а затем  посмотрим,  как они пойдут?" ‘оглашениЯ
могут быть частичными, вовлекающими меньшее число сторон,  относитьсЯ только
к  некоторым  аспектам,  применЯтьсЯ  только  на определенных географических
областЯх или осуществлЯтьсЯ только в ограниченный период времени.
     •орошим стимулом может стать ваше предложение  расширить существо дела,
с  тем  чтобы  договоренность  оказалась более  привлекательной. ‘пор  между
€ндией и  Џакистаном о водах  €нда*1 стал поддаватьсЯ урегулированию,  когда
Ѓанк

     *1.  „оговор  о  распределении  водных  ресурсов  €нда  был  заключен в
сентЯбре 1960 г. -- <i>Џримеч. пер.</i>

     реконструкции и развитиЯ вступил  в дискуссию; от сторон  потребовалось
разработать  новые  ирригационные  проекты,  создать  новые  водохранилища и
провести  другие  инженерные  работы  к   выгоде  обеих  стран,  и  все  это
финансировалось с помощью этого банка.


     <b>€щите взаимную выгоду</b>
     ’ретье  основное препЯтствие  на  пути  к  творческому  решению проблем
состоит  в  предположении о неизменном "пироге": чем меньше тебе, тем больше
мне. Ћчень редко это утверждение справедливо, если вообще так бывает. Џрежде
всего обе стороны  могут оказатьсЯ в  худшем  положении, чем сейчас. ахматы
представлЯютсЯ  именно  такой   игрой   --  если  один  выигрывает,   другой
проигрывает -- до тех  пор,  пока  мимо не пробежит собака  и  не  опрокинет
столик, разлив  ваше пиво и  оставив  вас  в  худшей ситуации по сравнению с
прежней.
     Џомимо разделЯемого вами  желаниЯ  избежать  совместных потерь,  всегда
есть  возможность получениЯ совместной выгоды. ќто может  выразитьсЯ в форме
взаимовыгодных отношений или путем удовлетворениЯ интересов  обеих  сторон с
помощью созидательных решений.


     <i>Ћпределите  общие интересы.</i>  ‚  теории очевидно, что разделЯемые обеими
сторонами интересы помогают  достичь соглашениЯ.  Џо  определению, поЯвление
идеи, котораЯ отвечает  совместным интересам, хорошо и длЯ вас и длЯ <i>них</i>. Ќа
практике, однако, картина не столь  Ясна.  ‚ середине переговоров, скажем, о
цене  общие  интересы  уже могут  не  показатьсЯ  вам  столь  очевидными или
полностью  имеющими  отношение  к  делу.  Љаким  же образом  может оказатьсЯ
полезным выЯвление общих интересов в подобных случаЯх?
     Џриведем  пример.   Џредположим,  вы  менеджер  на   нефтеочистительном
предприЯтии. Ќазовем его "’аунсенд  ойл". Њэр ЏейджвиллЯ, города,  н котором
находитсЯ  это предприЯтие,  сообщил  вам,  что  он  хочет  поднЯть  налоги,
выплачиваемые вашим предприЯтием  городу, от одного миллиона долларов в  год
до двух миллионов. ‚ы отвечаете ему,  что, по вашему мнению, одного миллиона
в  год  вполне достаточно.  Ќа этом  переговоры и  останавливаютсЯ: он хочет
больше, а  вы  хотите платить столько, сколько  платили  до сих пор.  ‘лучай
довольно распространенный на переговорах.
     Љогда  же здесь  вступают  н  игру общие  интересы?  „авайте  посмотрим
внимательнее,  чего  хочет  мэр. Ћн  хочет денег  --  денег,  чтобы оплатить
какие-то  городские службы,  возможно какой-нибудь новый центр, и освободить
обычных налогоплательщиков от  этого бремени. Ћднако город не может получать
все необходимые  ему  сейчас и  в будущем деньги  только от "’аунсенд  ойл".
ђуководство города  будет  искать деньги,  например,  и  на  нефтехимическом
заводе, расположенном напротив  вашего  предприЯтиЯ, или в будущем на  новых
предприЯтиЯх,  а  в  свЯзи с  расширением существующих  производств  получит
дополнительные   деньги.  Њэр,   сам   бизнесмен,   стремитсЯ  содействовать
расширению индустриального производства и привлекать новый бизнес, что  даст
новые рабочие места и укрепит экономику ЏейджвиллЯ.
     Љаковы интересы вашей компании? “читываЯ быстрые изменениЯ в технологии
очистки  нефти   и  ваше  устаревшее  оборудование,  вы  в  настоЯщее  времЯ
рассматриваете  возможность  замены  оборудованиЯ и  расширениЯ завода.  ‚ас
беспокоит, что  город впоследствии  может переоценить стоимость расширенного
производства  и повысить налоги даже  больше. “чтите также, что  вы всЯчески
способствуете  тому, чтобы  возле вашего предприЯтиЯ  возвели завод пластика
длЯ удобного использованиЯ вашей  продукции. …стественно, вы опасаетесь, что
руководство  пластикового завода будет  долго размышлЯть, узнав о  повышении
налогов в городе.
     ’еперь  ваши  и  мэра  общие  интересы  вырисовываютсЯ  Ясней.  ‚ы  оба
преследуете цель стимулированиЯ промышленного производства и новых отраслей.
…сли вы  немного  пофантазируете с целью  достижениЯ  этих  общих целей, вам
может прийти в голову  несколько  идей: налоговый  перерыв на семь  лет  длЯ
новых  предприЯтий,  совместнаЯ с ’орговой  палатой  рекламнаЯ кампациЯ  длЯ
привлечениЯ  новых  фирм,  снижение налогов  длЯ  существующих  предприЯтий,
которые решили  расширить  производство. ’акие  варианты могли бы  сохранить
ваши  деньги  и  одновременно пополнить городскую  казну. …сли же, наоборот,
переговоры  вызвали ухудшение  отношений  между  компанией  и  городом,  обе
стороны  проиграют.  ‚ы   можете   сократить   вклады  вашей   корпорации  и
благотворительность  и  школьную  атлетику.  ѓород  может  занЯть  неразумно
жесткую   позицию  в  отношении   правил  строительства  и  других   местных
постановлений. ‚аши личные отношениЯ с городскими  политическими и  деловыми
властЯми могут обостритьсЯ.
     ЋтношениЯ между сторонами, которые часто воспринимаютсЯ как должное или
которым не уделЯетсЯ внимание, в рЯде случаев перевешивают по важности любой
результат решениЯ того или иного вопроса.
     Љак переговорщик, вы стремитесь к таким решениЯм, которые удовлетворЯют
и  другую  сторону. …сли покупатель чувствует, что его обманывают,  владелец
магазина также  проигрывает:  он  потерЯет покупателЯ  и его репутациЯ будет
подорвана. ђешение, в результате которого другаЯ сторона абсолютно ничего не
получает, хуже длЯ вас, нежели то, когда они чувствуют  себЯ спокойно. Џочти
в каждом случае удовлетворение  ходом дел в  какой-то мере зависит  от вашей
способности сделать  так,  чтобы  другаЯ сторона  осталась довольна принЯтым
соглашением.
     ‘тоит запомнить три момента, касающиесЯ общих интересов.
     Џервый  -- общие интересы есть  в любых переговорах.  Ћни могут быть не
сразу  очевидны.  ‘просите себЯ;  есть ли  у  нас общаЯ заинтересованность и
сохранении   отношений?  Љакие  у  нас  возможности  в   отношении  развитиЯ
сотрудничества  и  достижениЯ  взаимной  выгоды?  Љакова  будет  расплата за
прекращение   переговоров?  ‘уществуют   ли   какие-нибудь  общие   принципы
(например, справедливаЯ цена), которые бы мы оба уважали?
     ‚