как бы говорим ему: "Я не думаю, что сказанное вами очень важно". Вряд ли мы когда-либо учились слушать. Не все из нас также имеют выдающиеся способности слушателя. Позвольте проиллюстрировать это на истории из собственной практики. Я находился в Техасе, собираясь проходить курсы пилотов реактивных самолетов. Перед тем как вас допустят к посадке в один из этих самолетов, вы должны были пройти наземные курсы и изучить топливную систему, систему управления и так далее. Однажды инструктор зашел в класс держа в руках большой штырь, прикрепленный к красной ленте. Он спросил: "Знаете ли вы, что это такое"? Конечно, мы не знали. Затем он сказал: "Это предохранительный штырь катапультируемого кресла. Следующий час я собираюсь посвятить тому, как следует катапультироваться, чтобы спастись. Потом, когда закончится лекция, мы пойдем в ангар, где на вертикальных направляющих смонтировано настоящее кресло. Каждый из вас поочередно сядет в кресло, опустит защитное стекло, опору для левой руки, затем для правой, и нажмет кнопку на подлокотнике под правой рукой. Когда вы это сделаете, настоящий 20-милиметровый заряд взорвется у вас сами-знаете-где, и поднимет вас на высоту 120 футов меньше чем за три секунды". Как мы слушали, по-вашему? Позвольте заверить вас - каждый в этой комнате мог потом сам прочитать лекцию. Наиболее общее заблуждение о процессе слушания - рассматривать его как пассивное занятие. Слушание не пассивно. Это деятельность разума, а не уха. Оно требует значительных затрат интеллектуальной энергии. У вас только один шанс ощутить и понять, что вам говорят. Вы не можете перемотать пленку и воспроизвести повторно. В отличие от чтения книги вы не можете вернуться назад и повторно прослушать то, что вам только что сообщили. Послушайте историю: Бизнесмен только что выключил свет на складе, когда появился мужчина и потребовал деньги. Владелец открыл ящик кассы. Содержимое ящика выгребли наружу и мужчина поспешно удалился. Об этом было быстро сообщено полицейскому. Теперь ответьте "истина" или "ложь" следующие утверждения, не перечитывая историю. 1. Мужчина появился после того, как владелец выключил свет на складе. 2. Грабитель был мужчиной. 3. Мужчина не требовал денег. 4. Мужчина, открывший кассу, был владельцем. 5. Владелец склада выгреб содержимое кассы и убежал. 6. Кто-то открыл кассу. 7. После того как мужчина, требовавший денег, выгреб содержимое кассы, он убежал. 8. Хотя в кассе были деньги, история не сообщает, сколько именно. Большинство людей уверены что понимают, что вы сказали, но я сомневаюсь, что они осознают разницу между услышанным и тем, что вы имели в виду.

Как услышать, что говорит клиент

Исследования показывают, что большинство людей забывают 75 процентов слышанного в течение 24 часов или раньше. Вот три профессиональных трюка, которые позволят вам достичь результатов "20/20": 1. Полное погружение. Вы знаете заранее, что будете говорить 20 процентов времени и слушать 80 процентов. И большую часть от 20 процентов задавать вопросы. Ваша работа в ЦРУ позволяет подготовить список вопросов заранее. Следовательно, нет необходимости занимать голову тем, что сказать в очередной раз. Вы сможете целиком настроиться на то, что говорит клиент. Поощряйте клиента на разговор словесными сигналами типа "Хм...", "Гм..." или "Да, я понял", либо знаками типа кивания головой. Это позволить еще более сфокусировать внимание на том, что говорит клиент, и дать ему понять, что его слова очень важны для вас. 2. Ведите заметки. Короткий карандаш значительно лучше длинной памяти. Представьте что вы предоставили детальный обзор того, что сказал клиент, президенту вашей компании. Заметки позволяют достичь трех вещей. Вы фиксируете конкретную и подробную информацию для себя (или своего руководства), которую можно просмотреть позже. Это также требует от вас большей концентрации на том, что говорить клиент. Наконец, когда вы говорите клиенту: "Не возражаете, если я буду вести заметки?", это является для него громким сигналом, и говорит: "То что вы собираетесь сказать, весьма важно для меня". 3. Подтверждайте свое понимание. Подтверждение достигается перефразированием или подведением итогов сказанному. Это позволяет вам убедиться, что вы поняли все верно, и требует слушать лучше, потому что вы должны будете пересказать то, что услышите. И снова (еще раз) вы посылаете сигнал, "То что вы собираетесь сказать настолько важно, что я хочу быть уверен, что понял это правильно". Ничто так не критично, как правильное понимание фактов, проблем и приоритетов. Если мы не понимаем этого, мы можем предлагать решения проблем, которые низкоприоритетны или не существуют. Вы гарантированно проиграли, если клиент скажет: "Я не понимаю". Этого никогда не произойдет, если вы воспользуетесь фразами типа: · "Итак, если я правильно вас понял... Это верно?" · "Вы сказали мне, что... Я правильно понял?" · "Я правильно расслышал, что вы сказали...?" · "Иными словами, вы говорите что...?" · "Прав ли я, считая что...?" · "Итак, вы говорите что..." · "Я хотел бы знать, верно ли я понял то, о чем вы только что говорили..." · "Иначе говоря, вы имели в виду..." На всякий случай, если вы считаете что тема слушания слишком проста, позволю заметить, что часто торговые представители с большими знаниями и опытом говорят больше всего и слушают меньше. Вместо того чтобы рассказывать о своей пользе, мы должны слушать и учиться, чем мы могли бы быть полезны. Вы сможете быть полезны, если ответите хотя бы на один из вопросов на рис. 7.4. Но чтобы ответить на любой из этих вопросов, вы сначала должны иметь хорошие навыки задания вопросов и внимательного слушания. Когда вы достигнете этого, ваши дела пойдут лучше. Если у вас есть некоторые ответы ВЫ МОЖЕТЕ УСТАНОВИТЬ
КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ 1. Как вы можете способствовать улучшению КФУ клиента? 2. Какие преимущества клиент может получить от планируемого законопроекта? 3. Вещь номер один, которую вы можете сделать, чтобы помочь в достижении целей клиента. 4. Как вы можете помочь своему клиенту удержать его крупнейшего клиента? 5. Как вы можете повысить ценность или дифференцировать продукты и услуги своего клиента? 6. Что вы можете сделать, чтобы помочь решить крупнейшую проблему, которой озабочен президент? 7. Как можно быстро передать ценный опыт руководителю? 8. Как ваш клиент может использовать самую главную слабость своего конкурента? 9. Каковы ваши рекомендации по устранению главных претензий или недостатков продукта или услуги вашего клиента? 10. Как вы можете помочь снизить цены или увеличить продажи? Рис 7.4. Чтобы ответить на эти вопросы, надо иметь хороший опыт задания вопросов и выслушивания ответов.

Вы готовы?

Самое время в первый раз позвонить Принимающему Экономические Решения. Давайте подытожим, где мы остановились и что успели сделать. Вы · Приняли решение обратиться на верхний уровень (Глава 1). · Определили лицо, принимающее экономические решения (Глава 2). · Решили проблему с блокировкой на низком уровне (Глава 4). · Добились встречи (Глава 4). · Провели полдня в ЦРУ (Глава 5). · Определили стиль поведения (Глава 6). · Подготовили список вопросов (Глава 7). Цель нашего звонка Задавать вопросы, слушать и учиться Покупка это не спорт для зрителей. Заказчик или клиент принимает участие. Если они ничего не говорят, они ничего не купят. Конкретно вы хотите: · Подтвердить Критические Факторы Успеха. (Вы должны иметь обоснованное мнение, сформированное за полдня в ЦРУ). · Подтвердить цели и задачи и уточнить их. (Вы должны знать их в целом из годового отчета). Обязательно заметьте, что задавать руководителю общественной компании вопросы типа "Каковы ваши цели" не годится. Вас могут проводить до дверей, предложив по пути захватить копию годового отчета. Это явное доказательство, что вы не выполнили свою домашнюю работу. Помните, первое что клиент ожидает от торгового представителя - это знание его бизнеса, его отрасли и его окружения. Наши вопросы должны быть направлены на специфику и детали целей и задач клиента. · Понаблюдать и подтвердить стиль поведения. (Вы должны были сделать хорошее предсказание на основе разговора по телефону или из беседы с кем-то, кто знает принимающее решения лицо). · Задать вопросы для определения проблем, потребностей и пожеланий - а затем определить количество сделать выводы. (Начните с вопросов из этой главы). · Определить приоритеты при помощи нужных вопросов. Для контраста взгляните на левую половину рис. 7.5. Это реальный процесс планирования одной из компаний в списке Fortune 500. Он дополняется руководством по планированию на 90 страницах, которое еще не включает бланки для заполнения. Этот план на 100 ориентирован на поставщика. Основным выводом является подход - подумать, что нужно клиенту, а затем пытаться продать ему это. Как ни удивительно, основные исследования показывают, что 56 процентов клиентов уверены: "Торговый представитель редко, если вообще когда-либо, знает чего я хочу или в чем нуждаюсь". Наш подход (справа на рис. 7.5) слегка отличен. Определите, что хочет клиент, и предоставьте это ему. Планирование 
  Понять окружение  Идентифицировать       Выяснить, что нужно нашему клиенту
   возможности  Определить стратегии              Предоставить ему это
  Установить цели  Разработать планы
     Проверить/пересмотреть планы
              Реализация
Рис 7.5. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы. Наконец, есть три вещи, которые вы не должны забыть: 1. Ключ. Какой ключ? Ключ, чтобы выйти обратно. Заранее запланированный вопрос в конце беседы, который откроет дверь для повторного визита. Например: "Могу ли я снова посетить вас с презентацией для руководства о той роли, которую мы смогли бы играть в достижении вашей цели ______?" 2. Блокер. Как говорилось ранее, не покидайте здания не позвонив блокеру с детальным отчетом о встрече. Это создает доверие и уверенность и упрощает следующую встречу. 3. Письмо. Напишите руководителю письмо типа "Благодарю вас" еще до захода солнца. Не забудьте отметить в нем его или ее согласие на очередную встречу с вами для представления ваших рекомендаций. "Но я не могу запомнить все это", жалуетесь вы. Я тоже. Нам нужна шпаргалка. Рис. 7.6 содержит краткий конспект вашей речи и шпаргалку, которая будет руководить нами при встрече. Беседа с руководителем
(спрашиваем, слушаем и учимся) 
Как начать беседу
(из главы 6)           Как вести беседу
(из главы 6)
                        Уточните КФУ
(Полученные в ЦРУ)
       ПОДТВЕРДИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
(конкретные детали)
(из годового отчета)
Задать вопросы
(Из Главы 7)              Проблемы, потребности и
                                         пожелания
(Измерить и расставить
                                         приоритеты)
("Слушать" - Глава 7)
Не забыть Ключ, Блокера и Письмо Рис 7.6. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы. 8

Искусство убеждения

(Логическое убеждение; эмоциональное заключение) Независимо от нашей профессии, бизнеса, занятия или положения в обществе я склонен предположить, что важнейшая часть нашей работы состоит в том, чтобы убеждать других людей действовать таким образом, как хотелось бы нам. Наиболее важные и длительные эффекты на развитие человечества в истории оказывали слова, а не войны. Решение проблемы убеждения нам предлагает не последнее увлечение или новейшая трехмерная модель коммерческой школы. Большинство великих истин было открыто очень давно. Так обстоит и с искусством убеждения. Первая и самая лучшая книга об убеждении (по личному мнению автора) была написана 2400 лет назад Аристотелем. В своей книге "Риторика" Аристотель перечисляет три вещи, которые нужны, чтобы убедить другого человека действовать так, как хотелось бы нам. Научные достижения в не столь отдаленные времена одновременно подтвердили и углубили мудрые мысли Аристотеля. Например, сегодня известно, что определенные функции ассоциируются с деятельностью левого полушария мозга, тогда как другие - с деятельностью правого полушария. Для мышления левого полушария обычно характерны логика, факты и аналитическое обоснование. Мышление правого полушария в большей мере определяется чувствами и эмоциями. Мы можем использовать мудрость Аристотеля и эти открытия, чтобы ответить на следующие вопросы: Почему люди покупают? Как люди покупают? Как можно выиграть? Как можно проиграть?

Ответ Аристотеля

Первая вещь, которую Аристотель считал необходимой для убеждения другого человека, состоит в обращении к его "логосу". Это греческое слово означает логику. Мы должны представить логические и фактические обоснования для действия. Но Аристотель полагал, что фактов недостаточно. Если бы это было так, никто в Америке не курил бы сигарет и каждый, кто водит автомобиль, всегда пристегивался. Но люди продолжают курить, и каждый день погибают из-за того, что не использовали ремень безопасности. Аристотель говорил, что мы должны апеллировать также к "пафосу" человека (другое греческое слово, которое переводится как "эмоции"). Пафос Логос Чувства Факты Рис. 8.1 Аристотель считал, что мы должны апеллировать как к "логосу" (логике), так и к "пафосу" (эмоциям). По мнению Аристотеля, все человеческое поведение является смесью рационального и иррационального - сознательного и бессознательного. Нам нравится верить, что наши действия являются рациональными и целесообразными. И они являются таковыми - частично. Но нами также двигают психологические потребности, о которых мы по большей части не имеем представления. Нам нужно чувствовать себя: Признанным
Уважаемым
Продуктивным
Безопасным и надежным И мы избегаем ситуаций, которые заставляют чувствовать себя: Беспокойным
Подвергающимся опасности
Подавленным Или ситуаций, которые заставляют нас выглядеть Некомпетентным Глупым Слабым Наш процесс принятия решения показан на рис. 8.2 ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ Факты и логика Влияние продукта или услуги на коммерческую деятельность Осязаемые Измеримые Поддающиеся количественной оценке Коммерческие соображения ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ Чувства и эмоции Выполнение личного желания или мечты Неосязаемые Неизмеримые Неподдающиеся количественной оценке Личные мотивы Рис. 8.2 Как мы принимаем решения Позвольте мне рассказать историю. Мой друг купил новый автомобиль "Порше". Поскольку его продажная цена в четыре или пять раз выше, чем у других средств передвижения с четырьмя колесами и рулем управления, я спросил друга: "Джим, почему ты купил "Порше"? На рис. 8.3 схематически показан его ответ. "ПОРШЕ" ЧУВСТВА ФАКТЫ 
1. Меньше на 20 лет                        1. Лошадиные силы
2. Эл Унсер                                2. 0-60 км
3. Глядят на меня                          3. Встречная продажа
Чувствую себя хорошо                       Хорошее вложение капитала
Рис. 8.3 Почему куплен "Порше"? Сначала Джим начал мне говорить о лошадиных силах и характеристиках двигателя. Затем он рассказал мне, как в мгновение ока набирается скорость 60 км/час. Наконец, он сообщил мне о большой ценности встречной продажи. И после этого он сказал в заключение: "Я купил его, потому что это хорошее вложение капитала". Я не сказал ничего, но подумал про себя: "Если это такое ценное капиталовложение, почему ты не купил три машины?" Затем Джим спросил: "Не хочешь ли прокатиться на моем Порше"? Я ответил: "Конечно". После этого мы забрались в автомобиль и разместились в нем. Я подумал, что нахожусь перед приборной доской реактивного истребителя. Неожиданно я почувствовал дрожание и услышал рев, когда ожил двигатель. Джим потянулся, открыл отделение для хранения перчаток - и Вы бы видели эти забавные перчатки, которые он натянул на руки. Затем с визгом тормозов в облаке пыли мы рванулись вперед! Я посмотрел на своего друга Джима. На его лице была широкая улыбка. (Мне жаль, что я способен использовать только одну фразу для реального описания этой улыбки). Я спросил: "Джим, как ты себя чувствуешь?" Он ответил: "Я чувствую себя на 20 лет моложе". (Этому малому 50 лет). "Я чувствую себя как Эл Унсер", - сказал он и затем продолжил: "Ты знаешь, Дейв, когда я еду по улице на моем "Порше", люди оборачиваются и смотрят на меня. Никто не смотрел на меня в 20 лет". Потом я услышал его тихий шепот: "Благодаря ему мне становится хорошо". Почему Джим купил "Порше"? Купил ли он его из-за двигателя, скорости или встречной продажи? Или он купил "Порше", потому что чувствует себя в нем хорошо? Между прочим, президент компании "Порше" охарактеризовал стратегию продаж компании "Порше" следующими словами: "Порше" - не автомобиль; "Порше" - это лучшая в мире игрушка, созданная для руководителя". Позвольте мне рассказать о двух наручных часах. Я буду называть их часы Х и часы Y. Обратимся к рисунку 8.4. КАКИЕ ЧАСЫ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ? 
                                          Х               Y
Точное время Сигнализатор       Да Да Да Да Да Да Да      Да Нет Нет Нет Нет Нет Нет
времени Регулятор темпа
бега Секундомер Таймер
Месяц Дата
Рис. 8.4 Какие часы предпочтет большинство людей? Какие часы имеют больше функций и больше характеристик? Если бы Вы были агентом по снабжению, какие часы, по Вашему мнению, явно лучше? Часы Х японского производства в черном пластиковом корпусе. Я приобрел их в беспошлинном магазине сувениров в Лондонском аэропорту. Цена 17,95 долларов. Часы Y фирмы Омега в корпусе из золота. Я приобрел их в лучшем часовом магазине в Люцерне, Швейцария. Цена свыше 500 долларов. Какие часы Вы бы скорее хотели иметь? Теперь будьте внимательны. Часы Х явно впереди. Они имеют больше функций, больше характеристик и явно впереди по цене. Однако большинство людей предпочтут часы Y. Давайте немного поразмышляем о пище, используя левое полушарие мозга. Каковы логические и рациональные причины для еды? Ответ: чтобы обеспечивать питание и энергию для тела. Теперь отправимся куда-нибудь, чтобы поесть. Мы можем пойти в ресторан Х или в ресторан Y (смотри рис. 8.5). В обоих имеется свежая и полезная пища. В ресторане Х сразу сажают за столик, а в ресторане Y нужно подождать свободного столика 45 минут. У ресторана Х бесплатная стоянка, а у ресторана Y обслуживаемая гостиничная стоянка. Время ожидания обслуживания после заказа составляет 7 минут в ресторане Х и 20 минут в ресторане Y (помимо 45 минут, нужных для получения столика). Давайте закажем бифштекс по нью-йоркски. Цена в Х будет 7,25 доллара. Цена в Y будет 23,95 доллара. Ресторан Х принадлежит фирме "Денни". Ресторан Y принадлежит фирме "Коуч энд сикс" в Атланте, Джорджия. А теперь я спрошу Вас, почему люди платят за стоянку, ждут в очереди и выкладывают много денег за пищу, которая не более полезна, чем предлагаемая за треть цены? При этом ресторан "Коуч энд сикс" иногда так набит, что туда нельзя попасть никакой ценой без предварительного заказа. КАКОЙ РЕСТОРАН ВЫ ВЫБЕРЕТЕ? 
                                                  Х            Y
Хорошая пища Свежая Предварительный      Да Да Нет Нет Нет 7   Да Да Да 45 минут Да
заказ Время ожидания (столика) Плата     минут 7,25 доллара    20 минут 23,95
за автостоянку Время ожидания (пищи)                           доллара
Бифштекс по нью-йоркски
Рис. 8.5 Почему люди ожидают в очереди, платят за автостоянку и расходуют в три раза больше на пищу, которая не более полезна? Теперь немного поразмышляем левым полушарием мозга об автомобилях. Каково назначение автомобиля? Ответ: обеспечивать транспортировку из пункта А в пункт В. Сколько будет стоить автомобиль, который доставит Вас из пункта А в пункт В? Если Вы средний американец, Вы платите на 60% больше денег, чем необходимо для выполнения требований левого полушария к автомобилю. Некоторые платят на 100, 200 и даже 300 процентов больше, чем необходимо. Я сам так делаю. Во время моих семинаров на тему "Продажа высшему руководству" я попросил поднять руки тех, у которых есть карточки "Америкен Экспресс". Большинство подняли руки. Затем я отметил, что имеются и другие карточки, которые можно получать бесплатно. И даже если Вы платите ежегодный взнос, то взнос за карточку "Америкен Экспресс" более чем на 300 процентов выше, чем средний взнос за другие карточки. И это только за обычную зеленую карточку; за золотую нужно платить больше, и еще больше - за платиновую. Почему миллионы американцев платят на 300 процентов больше, чем следует? Задумаемся на момент о своей последней крупной покупке - любом изделии или услуге, которые стоят больше 300 долларов. Здесь имеется пробный тест: Могли бы Вы удовлетворить Вашу насущную потребность с помощью менее дорогого изделия или услуги? Суть дела совершенно простая: люди не покупают изделия или услуги. Они покупают то, как, по их восприятию, эти продукты или услуги позволят им чувствовать себя. Кроме того, эмоциональные решения склонны быть быстрыми и окончательными, тогда как логические решения имеют тенденцию быть медленными и необязательными. Правое полушарие мозга Вашего клиента сообщает: Не продавайте мне одежду. Скажите мне, как великолепно я выгляжу. Не продавайте мне дом. Расскажите мне о месте и замечательных соседях. Не продавайте мне игрушки. Расскажите мне о счастливых детях. Не продавайте мне домашний компьютер. Расскажите мне, что я будут впереди остальной массы. Не продавайте мне страховку. Обеспечьте мне душевный покой и семейную любовь. Не продавайте мне пищу. Говорите мне о хорошем здоровье (или о скворчящем бифштексе по канзасски). Мы склонны не приобретать то, что нужно, а выбирать, что мы хотим, и эти желания базируются на чувствах. Если Вы женитесь, что будет, вероятно, самым важным решением в Вашей жизни, станете ли Вы настаивать на проверке умственного развития, медицинском обследовании или предоставлении финансового отчета, прежде чем сказать "Я согласен"? Или здесь задействованы другие факторы, не столь логические по характеру? Эта тенденция может быть заметна даже в том, как мы выбираем работу. Я помню, как был потрясен, когда узнал о частоте смертных случаев у пилотов реактивных истребителей. Но я решил стать таким пилотом, потому что хотел выглядеть и чувствовать себя как Стив Кэнуон. Образ наших действий хорошо понимают на Мэдисон-авеню. Как Вы думаете, их рекламные объявления апеллируют к Вашей логике или к Вашим эмоциям? Ответ легко понять, если посмотрим на пять важнейших мотивов покупки, известных человечеству (рис. 8.6). Как можно видеть, три из пяти базируются на чувствах и эмоциях. ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ ЧУВСТВА ФАКТЫ 
1. Любовь 2. Страх 3. Гордость             1. Прибыль 2. Потребность
Рис. 8.6 Три из пяти важнейших мотивов покупки базируются на чувстве. Великий финансист Дж. П. Морган сказал однажды: "У человека обычно имеется две причины для того, чтобы что-то сделать: то, что звучит убедительно, и реальная причина". Дейл Карнеги говорит то же самое: "При общении с людьми, нужно помнить, что Вы имеете дело не с логическими, а с эмоциональными созданиями". Д-р Том Стенли в своей книге "Маркетинг и богатство" пишет: "Из сотен миллионеров, которых я проинтервьюировал, только один сообщил, что использует совершенно объективную методику доказательств для оценки продавцов инвестиционных услуг". И, наконец, послушаем последнее высказывание бывшего главного судьи Хьюза из Верховного суда США: "Наш уровень принятия решений на 95 процентов является эмоциональным". Существует большая разница между нуждой и желанием. Нужда является необходимостью; желание является внутренним побуждением, которое явно носит эмоциональный характер. Заказчик или клиент может нуждаться в чем-то, но не хотеть этого (например, слуховой аппарат). Если он не хочет чего-то, он, вероятно, не купит его. И наоборот, он может хотеть чего-то (например, последнее общее увлечение), но не нуждаться в нем. Если он хочет достаточно сильно, он купит его, но только после того, как найдет оправдание для покупки. Часто это оправдание можно более точно охарактеризовать как разумное объяснение. И все мы - мировые чемпионы по преобразованию оправдания в разумное объяснение. Независимо от того, идет ли речь о паре ботинок, косметической операции на лице или распылителе фирмы "Лиер", если наше желание достаточно сильное, мы найдем способ оправдать его - по крайней мере, перед собой. Эта естественная тенденция человеческого создания показана в общем виде на рис. 8.7. ЧУВСТВА ФАКТЫ ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ ОПРАВДАНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ СООБРАЖЕНИЯМИ ПОКУПКА ПО ЛИЧНЫМ МОТИВАМ Рис. 8.7 Тенденция человеческого создания при покупке

Почему люди покупают

Люди делают покупки по своим мотивам - не по нашим. Проблема состоит в том, что наши соображения являются соображениями левого полушария. Просто подумайте о содержании Ваших заявок на продажу, Ваших презентаций и Ваших предложений. Вы можете слышать разочарованные высказывания торговых представителей в тесном помещении офиса: "Моя заказчица (клиентка или перспективная покупательница) лишилась своего всегда доброжелательного рассудка. Каждый месяц, который проходит без выполнения моих рекомендаций, обходится ей в кучу растраченных долларов. Она намерена уволить пять человек, сократить запасы на 10 процентов и улучшить обслуживание покупателей. Я не понимаю". Вы явно не понимаете положения. Вы приписываете свои причины покупки клиентке. Она не делает покупку по соображениям левого полушария Вашего мозга. Она будет покупать по своим мотивам (правого полушария). За каждой логической потребностью скрывается эмоциональное желание. Если нет эмоционального желания, не будет и продажи. Ваша задача состоит в том, чтобы доказать ей, каким образом Ваше изделие или услуга позволят выполнить личное желание или стремление, как показано на рис. 8.8. ЧУВСТВА ФАКТЫ 
Личные причины                             Коммерческие причины
Больше власти Контроль над другими         Увеличение заработной платы Сокращение
Самолюбие Наслаждение Признание Больше     стоимости Прибыль на инвестиции
удовольствия Известность и слава           Сокращение риска Улучшение качества
Коллективное действие Принятие риска       Производительность Контроль Улучшение
                                           обслуживания Хорошая цена
Рис. 8.8 Люди делают покупки по своим мотивам (правого полушария), а не по нашим соображениям (левого полушария) Если бы каждый из нас совершал все свои покупки на основе соображений левого полушария, тогда бы все мы: Водили самые обычные автомобили Носили японские часы Ели в ресторане "Денни". Взглянем опять на иерархию человеческих желаний (рис. 8.9) и увидим, что три из пяти желаний являются эмоциональными, но все пять касаются эмоциональных мотивов покупки. 
                                                             ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ
                                                                    ПОКУПКИ
           ­                   Быть великим          Ю       Превосходство, лучший
 ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ЖЕЛАНИЯ         Выть важным           Ю       Гордость, самоуважение
                               Быть любимым          Ю        Стремление нравиться
  ЛОГИЧЕСКИЕ ЖЕЛАНИЯ          Я хочу быть в          Ю         Быстрое богатство,
                               безопасности                         жадность
           Џ                Я хочу действовать       Ю          Боязнь проигрыша
Рис. 8.9 Три из пяти человеческих желаний являются эмоциональными, но все пять имеют отношение к эмоции Соображения левого полушария (логика и оправдание) являются важными. Невозможно произвести продажу без фактов, предлагаемых левым полушарием мозга. Но батарейка, которая заставляет срабатывать "свечу зажигания" для покупки, будет находиться, вероятно, в правом полушарии. Однако наибольшая часть (иногда все) Вашего внимания как торгового представителя сосредоточено на фактах, логических и коммерческих соображениях. Взглянем на другую сторону этой монеты. Когда Вы упускаете сделку, клиента или предлагаемый заказ, какие причины для этой потери Вы ищете - левого полушария или правого полушария? Почти всегда Вы находите соображения левого полушария. И до сих пор наиболее распространенной причиной левого полушария, которая сообщается заказчиком или клиентом, является цена. Цена как причина (оправдание) представительна в коммерческом плане: "Вы оказались в проигрыше, поскольку цена Вашего конкурента была на 15 процентов ниже". Но действительно ли это реальная причина неудачи? Нейл Рекгем в своей книге “Major Account Sales Strategy” ("Стратегия продаж в крупнейших сделках") сообщает об изучении упущенных возможностей, в которых продавцы сообщили, что они проиграли из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64 процентах случаев цена не была причиной проигрыша.

Почему люди делают покупки?

Чтобы получить некоторое дополнительное представление, давайте объединим то, что мы узнали о четырех типах поведения, с мудрыми мыслями Аристотеля, и посмотрим, что это нам даст. Сначала нам нужно изделие. Послушайте эту историю и посмотрите, сможете ли Вы угадать, о чем идет речь: "Я вырос в высокогорной местности северного Орегона. Я достиг зрелости в сердце могучего кедрового дерева на южном склоне. Затем однажды пришел лесоруб с шестифутовой пилой. Он спилил меня, привязал меня цепью к грузовику с плоской платформой и отправил меня на лесопилку очень далеко, очень далеко. Там я был распилен на короткие дощечки толщиной в четверть дюйма. Затем я был высушен в печи и окрашен, чтобы убрать мой богатый и теплый цвет кедра. Меня погрузили в товарный вагон вместе с тысячами моих братьев и сестер. Я услышал свисток и почувствовал тряску, когда заработал двигатель. Мы ехали на восток к утреннему солнцу. Пришла ночь и взошла луна, и, наконец, мы прибыли на фабрику в долине штата Пенсильвания. Высокоточный станок вырезал желобок у меня в середине и уложил отрезок грифеля в мое заново вырезанное ложе. Я был покрыт слоем клея, и сверху на меня была надета пустая планка с пустым желобом. Мой грифель, теперь навсегда замурованный в центре моего кедра, вовсе и не является грифелем. Это графит с Цейлона - теперь называемого Шри-Ланка - около побережья Индии. Мой графит был смешан с глиной из Миссисипи, обрызган химикалиями и затем пропущен через пресс для выдавливания; обрезан до нужного размера, высушен и обожжен при температуре 1850 градусов. Моему телу была придана шестигранная форма, на него нанесены три лаковых покрытия, затем выдавлено Ваше послание на одной из моих граней. Мой королевский нимб был закреплен латунным кольцом. Он был изготовлен путем смешивания рапсового масла из Голландской Вест-Индии с хлоридом серы, затем добавления каучука для связывания и сульфида кадмия, чтобы он стал красным. И теперь, после долгого пути, мое путешествие закончено. Я пропутешествовал много миль. Я пришел к Вам из многих земель и многих рук. Я лучшее, что можно сделать из того, чем я был. Мое желание и моя мечта - найти дом в Ваших руках." Мы видим, что можно рассказать романтическую (правое полушарие) и фактографическую (левое полушарие) историю о простейшем изделии - карандаше. Давайте теперь посмотрим, почему каждый из четырех стилей поведения, упоминаемых в главе 6, ведет к покупке этого карандаша. Человек склонен оправдывать действие коммерческим соображением, затем производить покупку его по личным мотивам. На рис. 8.10 и 8.11 показано, как может выглядеть этот процесс. ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ (Левое полушарие мозга) 
      Стиль поведения        Выгоды                       Особенности
          Рулевой            Используется дольше          Очень плотный грифель
                             Сокращает расходы
       Аналитический         Наиболее логический выбор    Шестигранная конструкция
     Благожелательный        Проверенный и надежный       Нет подвижных частей
       Экспрессивный         Рекламное сообщение          Тиснение
Рис. 8.10 Различные факты для разных людей ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ (Правое полушарие мозга) 
      Стиль поведения        Выгоды                       Особенности
          Рулевой                  Контролируемое          Система повторного заказа
                                    распределение
         Аналитик            Рассматривается как лучшее       Простая конструкция
                                       решение
        Дружелюбный          Удовлетворение пользователя      Никогда не ломается
       Экспрессивный         Мое имя                      Тиснение
Рис. 8.11 Различные факты для разных людей.

Третье требование Аристотеля

Это приводит нас к третьему требованию Аристотеля. Как убедить другого человека, чтобы он или она действовали таким образом, как хотим мы? Аристотель называет это "этосом". Греческое слово "этос" означает, что люди хотят вести дела с теми, кто им нравится, кому они доверяют и в ком они уверены. Они также хотят, чтобы эти люди были сердечными, дружелюбными и человечными. Они не хотят вести дела с людьми, которых считают холодными, равнодушными и высокомерными. Позвольте мне проиллюстрировать это на примере истории и исследования. Сколько учителей было у Вас за всю Вашу жизнь - от детского сада, начальной школы, неполной средней школы, средней школы и колледжа - включая организации бойскаутов, герлскаутов и религиозное обучение? Отнесем сюда и телевизионных ведущих. Сколько людей стояло впереди Вас за всю Вашу жизнь? Для целей обсуждения Вы можете согласиться, что примерно 300 или 400? Тогда позвольте мне узнать у Вас вот что: Из этих 300-400 людей сколько было действительно выдающихся? Я имел возможность задавать этот вопрос везде в мире. И независимо от страны и от языка ответ был одинаковым. Большинство людей называли трех, четырех или пятерых, возможно, шестерых. Большинство людей говорили: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще останутся свободные пальцы". Следующий вопрос. Вот президент компании. Он был президентом в течение 20 лет. Как Вы думаете, сколько торговых представителей (банкиров, брокеров, страховых торговых агентов и так далее) обращалось к нему в течение этого времени? Вероятно, 300 - может быть, 400. Если Вы обратитесь к нему и спросите: "Господин президент, из 300-400 торговых представителей, с которыми Вы виделись за последние 20 лет, сколько было действительно выдающихся?", что, Вы думаете, он скажет? Я предполагаю, он ответит: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще останутся свободные пальцы". ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ ЧУВСТВА ФАКТЫ ЭТОС Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют ("этос"). Что же у этих немногих отличает их? Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования 12000 учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих преподавателей, которых они считают действительно выдающимися. На рис. 8.13 показаны их ответы. ВЫДАЮЩИЙСЯ Контактный, демократичный Добрый, заботливый Терпеливый Широкие интересы Приятный Справедливый, беспристрастный Чувство юмора Хорошее настроение Интерес к проблемам учащихся Признание, похвала Гибкий Знающий предмет Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отношение к знанию предмета. Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета. Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характеристики худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я задам Вам вопрос: сколько из них имеют отношение к объяснению предмета? И опять ответ - только одна. Никогда не улыбается Язвительный Уклончивый Объяснения неясные Пристрастный Имеет любимчиков Сосредотачивается на некоторых Высокомерный Равнодушный Подавляющий Недружелюбный Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к знанию предмета. Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные покупатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слышим из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересоваться, сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы. Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчики, клиенты и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с помощью критериев, изложенных на рис. 8.15. Нас оценивают Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся. Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат. Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем. Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимости, чем реальности". Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют. Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетворения покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаруживали, что одним из важнейших элементов для общего удовлетворения является торговый представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, когда мы подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части: аппаратные средства программные средства обслуживание техническая поддержка специалист по продаже, торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмотря на то, что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обучения по сбыту. Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100 процентов составлена по соображениям левого полушария мозга. Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные мнения крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работникам сбыта фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных взаимоотношений" и "Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если мы относимся к Вам как к продавцу, это значит, что Вы действуете как продавец". В конкретном исследовании под названием "Трансформация IBM", опубликованном Гарвардской школой бизнеса, цитируется следующее высказывание крупного заказчика фирмы IBM: "Я чувствую, что человеческая проблема была какое-то время для IBM наиболее серьезной проблемой ". А в интервью для коммерческого журнала президент фирмы IBM сказал: "IBM вчерашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь открытой, как хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При обследовании мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили, что "IBM не отзывчива". Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, показаны на рис. 8.16. ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА 1% Умирают 3% Уезжают 5% Налаживают другие дружеские связи 9% Конкуренция 14% Не удовлетворены изделиями и услугами 68% Поведение работников компании Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание

Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение

Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы играть в вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и братство, эти слова потеряли глубину своего значения вследствие чрезмерного использования. Давайте рассмотрим последствия альтернативных вариантов.

Я выиграл - ты потерял

Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению, если Вы навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже при умеренном употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я потерял/ты потерял", показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать, что Ваши планы - это не их планы, что Вы не преданы сердцем их интересам. Практические результаты этой стратегии будут драматичными